Calendario de cursos CMMI

Frecuentemente los problemas de interpretación y adopción de CMMI se relacionan con una mala formación y entendimiento de las bases del modelo. Esta es la razón por la que es necesario fortalecer el conocimiento del modelo y uno de los medios más efectivos es con la capacitación inicial en el modelo.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Enfoque, definición y formación en procesos

“Las personas cambian y generalmente se olvidan de comunicar dicho cambio a los demás” Lilliam Hellman

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presentan temas relacionados con la estrategia y enfoque del proyecto de mejora, la definición de los procesos y la formación que se requiere.

Un proyecto de mejora requiere adoptar cambios y ajustes en la Organización alineados con las necesidades y objetivos del negocio. En su ciclo de vida requiere partir del establecimiento de las necesidades de la Organización en relación con los objetivos del negocio. Luego establecer las acciones para cubrir las mismas y definir los procesos y activos requeridos para implementar las reformas en los proyectos y servicios que se ofrecen.

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Implementar CMMI según Dilbert

Con el estilo de Dilbert, Scott Adams en esta tira cómica describe lo que muchas veces es una realidad. 

Hay un proyecto para implementar CMMI pero no se sabe que es, para qué sirve, cómo se puede beneficiar la organización del modelo. Y como normalmente no existe presupuesto para facilitar el uso y entendimiento del modelo, se pierde tiempo y recursos tratando de adivinar para adoptar el modelo en formas que en ocasiones están muy alejadas de lo que se necesita o de la intención del modelo. 

Referencia rápida de CMMI en español

Con la publicación de la traducción del modelo CMMI en español, contamos con un modelo de referencia en nuestro idioma que puede facilitar su uso, aplicación y entendimiento. 


Como apoyo en la interpretación, elaboramos una Referencia rápida con el fin de facilitar el uso y entendimiento del modelo, sin constituir un sustituto de los reportes técnicos de los que se obtuvo la información. Solamente se presenta la información de los elementos requeridos (metas) y esperados (prácticas) en cada una de las áreas de proceso. Se publica aquí con fines de divulgación y apoyo en la formación, sin fines comerciales o algún otro interés.

La información se obtuvo de los reportes técnicos publicados por el SEI:

• CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3 “Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y servicios”, Noviembre 2010, CMU/SEI-2010-TR-033
• CMMI® for Development, Versión 1.3 “Improving processes for developing better products and services”, November 2010, CMU/SEI-2010-TR-033

El documento se puede obtener directamente desde la liga anterior o en la dirección:

https://dl.dropbox.com/u/43430945/CMMI%20DEV%20Referencia%20r%C3%A1pida.pdf

Medir la efectividad de la capacitación

Foto:  Louise Docker

La capacitación es costosa si no ofrece los beneficios que se esperan. La formación debe mejorar las capacidades de los individuos y, de forma conjunta, de la Organización. Es importante identificar las habilidades, actitudes, comportamiento, conocimiento y capacidades que deben desarrollarse a través de la capacitación y formación. A partir de establecer claramente el propósito de la formación se puede medir la efectividad de los resultados. 


En el área de proceso de Organizational Training (OT) se cumple con la identificación y definición de las necesidades de formación, la planificación de los medios y mecanismos de capacitación para cubrir esas necesidades y finalmente la evaluación de la efectividad en los resultados.

Desconocimiento, causa de mala implantación en CMMI

James Hill

La falta de conocimiento, la incorrecta interpretación y el mal uso del modelo CMMI es de las causas más frecuentes de una ineficiente mejora de procesos con base en las prácticas de referencia. Principalmente esto provoca que se adopte el modelo como una estructura rígida lista para implantarse y no se consideran como requisitos del proceso, que deben diseñarse y ajustarse a la organización.

SEI Virtual Forum: TSP

jscreationzs

El SEI realizó el pasado 20 de octubre un foro virtual tecnológico, donde presentó las líneas de trabajo e investigación que está desarrollando o difundiendo actualmente. El foro contó con especialistas y expertos de primer nivel dentro de la institución, quienes expusieron para mil participantes de más de 50 países, conectados en línea, los diferentes tópicos en temas como: Métodos Agile, Cómputo en la Nube, CMMI y TSP. 
En paralelo se enviaron mensajes de Twitter que permitían hacer un seguimiento de lo que estaba pasando en el foro. Tomando esa información y las presentaciones mostradas, pretendemos hacer un resumen de los principales temas.
Jim McHale, presentó resultados de una encuesta sobre TSP (Team Software Process). De acuerdo con un estudio realizado por Caper Jones, es considerado una “best practice” de clase mundial.

SEI Virtual Forum: Cloud computing y Seguridad

jscreationzs

El SEI realizó el pasado 20 de octubre un foro virtual tecnológico, donde presentó las líneas de trabajo e investigación que está desarrollando o difundiendo actualmente. El foro contó con especialistas y expertos de primer nivel dentro de la institución, quienes expusieron para mil participantes de más de 50 países, conectados en línea, los diferentes tópicos en temas como: Métodos Agile, Cómputo en la Nube, CMMI y TSP. 
En paralelo se enviaron mensajes de Twitter que permitían hacer un seguimiento de lo que estaba pasando en el foro. Tomando esa información y las presentaciones mostradas, pretendemos hacer un resumen de los principales temas.
Grace Lewis presentó los avances en “cloud computing” y las implicaciones en la arquitectura.

SEI Virtual Forum: CMMI SVC

jscreationzs

El SEI realizó el pasado 20 de octubre un foro virtual tecnológico, donde presentó las líneas de trabajo e investigación que está desarrollando o difundiendo actualmente. El foro contó con especialistas y expertos de primer nivel dentro de la institución, quienes expusieron para mil participantes de más de 50 países, conectados en línea, los diferentes tópicos en temas como: Métodos Agile, Cómputo en la Nube, CMMI y TSP. 
En paralelo se enviaron mensajes de Twitter que permitían hacer un seguimiento de lo que estaba pasando en el foro. Tomando esa información y las presentaciones mostradas, pretendemos hacer un resumen de los principales temas.

Sugerencias para mejorar la aceptación de los procesos

La implementación de los procesos definidos en el ciclo de mejora es crucial para lograr los cambios que de desean en la organización. Definitivamente el esfuerzo de abstracción y definición de los procesos espera ansiosamente el momento de la publicación. Pero a partir de ese momento puede empezar el dolor de cabeza al enfrentar la resistencia al cambio al enfrentar la cultura y comportamiento existente. Por lo que anticipar e identificar estos elementos de resistencia es fundamental para el éxito.

Para facilitar la adopción de los cambios es importante vincular al personal en el proyecto de mejora de manera activa, considerar sus experiencias, frustraciones y motivaciones. La regla es sencilla, para facilitar el cambio es importante facilitar el uso de los medios para lograr el cambio. Muchas veces la primera barrera es el proceso en si, por lo que en la definición de los procesos y activos del conocimiento es importante tomar en cuenta algunas ideas.

Perfil para Aseguramiento de Calidad

La función de aseguramiento de calidad es fundamental para un sistema de gestión de la calidad. Como parte del modelo CMMI en el área de proceso de PPQA se indican prácticas que se requieren para cubrir esta función. El objetivo es poder evaluar el cumplimiento del proceso y su aplicación en las áreas y proyectos desde una visión objetiva, establecida por el proceso y que se complementa con la independencia de la función que es revisada.
Típicamente, las organizaciones deciden asignar esta función a una persona o grupo que se encarga, entre otras tareas, de realizar las revisiones de aseguramiento de calidad. ¿Cuál es el perfil general de puesto para desarrollar esta función?

Team Software Process (TSP)

TSP es uno de los métodos desarrollados por el SEI, para en conjunto con PSP, mejorar el desempeño de los equipos de desarrollo y la calidad de los productos que se construyen. Permite instanciar las prácticas de CMMI con elementos ya definidos y listos para utilizarse.
Adicionalmente es uno de los componentes, adicional a CMMI y Six Sigma, que integran la estrategia AIM presentada por el SEI para acelerar la implementación de las prácticas del modelo CMMI en las organizaciones. De acuerdo con este enfoque, el uso de TSP, combinado con Six Sigma, permite implementar las prácticas a nivel 3 de CMMI de manera rápida, confiable y con un alto rendimiento en un periodo de 18 meses para organizaciones pequeñas o medianas.

Evaluación de la efectividad de la formación

Un lector, en un artículo anterior, plantea como comentario: "... actualmente hemos iniciado recién a implementar el CMMI para Servicios Nivel 3, dado que estamos iniciando, hemos tenido un poco de dudas respecto a como evaluar la efectividad de los entrenamientos. Me gustaría saber si me pueden apoyar con algún método o procedimiento para realizar esta actividad."
La duda se refiere a la práctica específica 2.3 de OT que plantea la necesidad de evaluar la eficacia del programa de formación en la organización. El propósito principal de esta práctica es realizar una evaluación del plan de formación y determinar acciones y lecciones aprendidas al respecto que permitan mantener una formación efectiva para cubrir las necesidades que se identificaron.

Método acelerado de mejora (AIM)

El SEI anunció, en su boletín del mes de marzo, la publicación del Método Acelerado de Mejora (AIM – Accelerated Improvement Method) mediante dos reportes técnicos publicados en su Web. El método permite implementar las prácticas de CMMI de manera rápida, confiable y con alto rendimiento basado principalmente en la aplicación de Team Software Process (TSP). 


AIM combina diversos métodos y técnicas para incrementar la productividad, reducir los defectos y cubrir los elementos requeridos por el modelo a nivel 3 de madurez. Las prácticas de CMMI se mezclan con elementos de TSP, Six Sigma y Goal Driven Measurement (GDM) para cumplir los objetivos de un SCAMPI. Logra transformar las prácticas a nivel de proyectos y escalarlas a la Organización al tiempo que introduce prácticas Agile. 


La guía constituye un punto de partida para la aplicación de CMMI y las tecnologías asociadas que permitan a las organizaciones alcanzar los objetivos como empresa mediante la aplicación de técnicas de gestión de procesos de clase mundial. Por su parte, en el caso de una evaluación SCAMPI se simplifica el tiempo de preparación y ejecución al considerar elementos y artefactos comunes al proceso, resultantes de la aplicación de estas tecnologías.


Los reportes técnicos son: 

• Implementation Guidance for the Accelerated Improvement Method (CMU/SEI-2010-SR-032) que ofrece guía y apoyo en la implementación del método AIM para ejecutivos, gerentes e interesados. 
• SCAMPI Appraisal Guide: Accelerated Improvement Method (CMU/SEI-2010-SR-021) que proporciona sugerencias a nivel de prácticas que se esperan en la implementación de AIM desde el punto de vista de la evaluación. Sobre todo se enfoca en explicar el uso de TSP como parte del proceso de desarrollo.

AIM se ha creado a partir de lecciones aprendidas en la industria por la aplicación de diferentes métodos y tecnologías relacionadas con CMMI y TSP. Un elemento clave en el método es trabajar la mejora de procesos como proyecto y considerar la formación y administración de los equipos de procesos como equipos de proyecto con mecanismos de dirección y puesta en marcha con el mismo trato de los equipos de desarrollo. 


El SEI está programando cursos de formación y difusión de AIM como parte del SEPG 2011 en Portland, Oregon en el mes de marzo.

Otras doce uvas en la mejora de procesos

Al final de cada año se evalúan los resultados alcanzados, los logros personales, los sueños realizados. Es una época para replantearse metas y objetivos y buscar nuevos propósitos en el nuevo año. 
El año pasado elaboré este artículo y creo que aún es vigente como metas en el caso de la mejora de procesos, con algunas prioridades y adecuaciones que considero apropiadas y tomando en cuenta los hábitos que debemos integrar en la organización.

1. Lograr el crecimiento del negocio. El objetivo final de un negocio es crecer y obtener ingresos, independiente de los medios para lograr esto si no se alcanza este resultado no puede ser exitoso. El objetivo final de un proyecto de mejora es lograr el crecimiento del negocio, el cumplimiento de un modelo de referencia es un medio y no el fin.
2. Mejorar la satisfacción del cliente. Un negocio exitoso requiere de clientes satisfechos. Un cambio en la dinámica del negocio que no resulte en un incremento de la satisfacción del cliente, no va a dar los resultados que se esperan. No pierda de vista lo que es importante para el cliente y lleva al negocio a alcanzar ese objetivo de la manera más eficiente posible, la nueva versión de CMMI hace mayor énfasis en esto.
3. Mejor definición de requerimientos. Los problemas y fallas en los productos por una mala definición de requerimientos representan alrededor del 60% de los defectos presentes en el producto, representan entre 10 y 200 veces más de costo corregirlo en producción y entre un 40% y 80% de re-trabajo. Definir adecuadamente las necesidades y expectativas y validarlo con los clientes o usuarios finales puede ayudar a disminuir esa incidencia.
4. Gestionar la configuración de los componentes del producto. Los problemas asociados con la calidad y re-trabajo asociados con la integración y liberación de productos que no consideran los componentes adecuados o las versiones correctas, provocan desmotivación y pérdida de recursos. Una adecuada identificación y control de versiones de los componentes pueden cambiar los resultados.
5. Eliminar de forma temprana los defectos en el producto. El costo y esfuerzo asociado a la detección y corrección de un defecto se incrementa de manera exponencial mientras más lejos esté del momento en que es introducido o generado. Una detección temprana de los defectos puede disminuir hasta en 100 veces ese costo y re-trabajo, además de incrementar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
6. Mejorar la precisión en la estimación. La mala estimación de los proyectos conllevan re-trabajos, pérdidas económicas y clientes insatisfechos. Atender esta situación puede marcar la diferencia en los proyectos y lograr algo que los clientes esperan, más que entregar rápido desean saber cuándo se le va a entregar y tener certeza de ello.
7. Gestionar los compromisos del proyecto. Una buena estimación es un elemento deseado en el proyecto, pero si no es controlada y monitoreada la ejecución, no podemos garantizar que se cumplan los resultados que se esperan o que se tomen acciones correctivas de manera oportuna. La gestión de compromisos también considera el control sobre todos los acuerdos y acciones que han sido tomadas durante el proyecto, incluso el cumplimiento de los procesos definidos que resulta en un compromiso más.
8. Establecer indicadores efectivos. La recolección de métricas es costoso para un proyecto y cuando estas no son utilizadas o no reflejan el comportamiento como base para la toma de decisiones, entonces es dinero perdido. Es importante establecer indicadores efectivos que permitan mejorar la toma de decisiones y optimizar los recursos destinados a la recolección de información.
9. Establecer mecanismos efectivos de comunicación. Cuando todo está dicho, aún falta mucho por decir. La comunicación es un sistema dinámico y lo que en un momento fue efectivo, en otro deja de serlo. Es importante mantener una comunicación abierta, incluyente, influyente y efectiva para el proceso de mejora con todos los interesados.
10. Aprender de la experiencia y hacer uso de ella. La inversión que se hace para recolectar y poner a disposición el conocimiento en la organización no ve resultados mientras no se utilice adecuadamente. La base del proyecto de mejora es el aprendizaje colectivo en la organización y el compartir esas experiencias. Si este ciclo no es completo, mediante el uso de ese conocimiento, es tiempo perdido. .
11. Establecer la mejora continua como una forma de vida en la organización. El ciclo de mejora no es suficiente con la definición de procesos porque requiere aplicarse e instituirse en los proyectos de la organización. Pero tampoco termina con la evaluación de que los procesos están siendo utilizados porque los resultados nos dirán que ya existen mejoras a considerar, es por ello que es un ciclo continuo. Una vez que inicia la mejora, no termina.
12. Mejorar la satisfacción personal. El motor de la organización es su personal, y su valor se da como resultado de la combinación de: trabajo, actitud y motivación. El equilibrio entre los tres es importante, pero muchas veces el último es el que menos en cuenta se toma. Enfocarse en el beneficio del cambio hacia las personas puede lograr la motivación adicional y acelerar la transformación. Muchas veces el apoyo en la formación, bien orientada, constituye un motivador para las personas que les ayuda a crecer.

Los deseos no quedan a la buena suerte, fortuna y buenas intenciones. Hay que trabajar y enfocarse en los resultados que se esperan. Al final queda la satisfacción y el reconocimiento por los frutos alcanzados.

Curso Introduction to CMMI for Development v1.3

La nueva versión del curso Introduction to CMMI, para el modelo DEV en su versión 1.3, permite ofrecer un enfoque mucho más práctico y aterrizado a las necesidades de los participantes del mismo. Además de la nueva imagen mucho más fresca y adecuada para trabajar los contenidos, se puede aprovechar mucho mejor los tiempos.


Dos módulos menos, queda en 12 módulos, y un ejercicio adicional, para completar 9 ejercicios de los cuales 3 son completamente nuevos, permiten al instructor enfocarse en la revisión de las áreas de proceso y a los estudiantes trabajar durante el curso para "aterrizar" los conceptos. Lástima por los que ya han "sufrido" versiones anteriores pero, como instructor, he disfrutado mucho más con este nuevo enfoque.


Los ejercicios que se eliminaron estaban relaciones con la definición y revisión de procesos que resultaba confusa para los participantes, y muchas veces no les aportaba prácticamente nada. Los ejercicios nuevos permiten revisar un documento resultante del proceso e identificar en este como se cumplen determinadas prácticas, con lo que se reafirma el concepto de que el modelo puede ser ajustado a las necesidades de cada organización, independiente de la división conceptual por áreas de proceso.


Otra adición interesante es la aplicación de un caso de estudio que se va analizando a lo largo de las diferentes áreas de proceso. Sobre una línea de discusión se pueden revisar diferentes enfoques de aplicación de las prácticas. Lo interesante es que cada área de proceso presenta un enfoque diferente para presentar el caso de estudio, lo que hace dinámico el curso y rompe un poco con la monotonía del contenido.


El modulo que se replanteó completamente es el que toca los elementos de alta madurez, que fueron los que más adecuaciones tuvieron por el cambio de versión. Ahora se concentraron en un solo módulo las cuatro áreas de proceso y no se dan por separado como se presentaba anteriormente. Así los conceptos se entienden y aplican en un sólo lugar, sin fragmentar la información para presentar las prácticas antes de entender de que se trata.


Ha sido un año muy fructífero, con 14 cursos impartidos para 169 asistentes. Esperemos que el próximo año sea similar o mejor, con la oportunidad de entrar en contacto con los asistentes y enriquecernos de experiencias en la aplicación del modelo. Al fin de cuentas esto es lo que cuenta, compartir el conocimiento y disfrutar el curso. Nos vemos por ahí, en algún lugar.

Resumen de Formación en la Organización en CMMI v1.3

El área de proceso de Organizational Training (OT) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas para que puedan realizar sus roles eficaz y eficientemente.

Las prácticas en esta área de proceso son fundamentales para garantizar el conocimiento que necesita el personal para realizar sus funciones y actividades. En general las necesidades de formación se derivan de los objetivos estratégicos de la organización, de las necesidades específicas de los proyectos y del conocimiento que requiere cada individuo en su crecimiento dentro de la organización como parte de su plan de carrera.

Los tipos y medios para ofrecer y garantizar el conocimiento pueden ser tan variados y diversos como las necesidades y cultura en cada organización. Es importante tomar en cuenta un enfoque adecuado considerando la cultura y forma de adquirir el conocimiento que proporcione los mejores resultados y aceptación entre el personal.

En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso.

Definir la estrategia para cubrir las necesidades de capacitación
SG1 La capacidad de formación, como soporte a los roles de la organización, es establecida y mantenida.

• SP1.1 Establecer y mantener las necesidades estratégicas de formación de la organización.
• SP1.2 Determinar que necesidades de formación son responsabilidad de la organización y cuáles son dejadas a proyectos o grupos de soporte individuales.
• SP1.3 Establecer y mantener un plan táctico de formación en la organización.
• SP1.4 Establecer y mantener una capacidad de formación para cubrir las necesidades de formación en la organización.

Cubrir las necesidades de capacitación según la estrategia definida
SG2 La formación de las personas para desempeñar sus roles con eficacia es proporcionada.

• SP2.1 Impartir formación siguiendo el plan táctico de formación en la organización.
• SP2.2 Establecer y mantener los registros de formación en la organización
• SP2.3 Evaluar la eficacia del programa de formación en la organización

Actualización de los cursos para la versión 1.3 de CMMI

Con la nueva versión del modelo se requiere cierta información sobre los cambios y modificaciones en el modelo y métodos de evaluación. La buena noticia es que la actualización no es obligatoria para los que hayan tomado el curso o actualización en la versión 1.2 


De acuerdo con el calendario que se dio a conocer, el 1 de noviembre se liberan los tres modelos, CMMI DEV, CMMI SVC y CMMI ACQ, para la versión 1.3. Junto con ellos se liberan los materiales de los cursos de capacitación en Introducción a CMMI DEV y Suplementos para SVC y ACQ para la nueva versión. Estos cursos son para las personas que no han tomado la capacitación en el modelo y se hará de manera pública a partir de enero del 2011. 


La actualización en la versión 1.3 de CMMI es obligatoria para los Instructores, Lead appraisers y miembros de los equipos de evaluación de niveles altos de madurez, esto es niveles 4 y 5. Esta formación se hará en línea como mismo se hizo con la versión 1.2.


Después de la publicación del modelo en noviembre las organizaciones podrán continuar utilizando el modelo en la versión 1.2 para realizar sus SCAMPIs durante un año, hasta noviembre del 2011. Las evaluaciones realizadas seguirán teniendo un periodo de validez de tres años, como se viene haciendo hasta el momento. Las evaluaciones SCAMPI para la versión 1.3 se podrán realizar a partir del mes de enero del 2011 una vez publicado el método de evaluación 


En la página http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/index.cfm el SEI estará publicando información de interés sobre el proceso y servirá para comunicar los cambios que serán finalmente aprobados. En esa página viene una referencia rápida de CMMI v1.3, la cual anexé para descarga en la sección de Modelos y documentos de referencia de este blog.


De igual manera continuaré emitiendo publicaciones sobre los cambios y actualizaciones del modelo para la nueva versión. Si algún punto es de interés en particular, les agradezco sus comentarios.

Taller sobre Mejora de procesos: Tecnología e Innovación

En el marco del Congreso Internacional de Madres Profesionistas, el 21 y 22 de octubre del 2010 en la Ciudad de México, estaré impartiendo un Taller sobre Mejora de Procesos. Todos los interesados son bienvenidos. 

Mecanismos de capacitación y formación

El modelo CMMI establece prácticas para gestionar y ofrecer la capacitación que garantiza a los individuos la ejecución de sus actividades de manera adecuada, a nivel del área de proceso OT y en cada área de proceso a través de la práctica genérica 2.5 que establece la necesidad de formación para ejecutar las actividades del proceso.