Métricas, lo que no se debe hacer

En relación con la definición y análisis de las métricas se puede caer en errores que pueden ser costosos para la organización y conducir a malas decisiones con implicaciones desastrosas para el negocio. 

Stephen Mann en un artículo titulado "Where IT Metrics Go Wrong: 13 Issues To Avoid" presenta algunos errores comunes que se presentan en el diseño e implementación de las métricas en una Organización. 

Evaluación de la formación

Eurobas

La evaluación del aprovechamiento de la capacitación o formación en un trabajo es fundamental para determinar si los resultados son mejores, gracias a los conocimientos adquiridos, y se están aplicando en las actividades diarias. El presupuesto destinado requiere esta retroalimentación para conocer la efectividad y resultados de la formación y poder actuar en consecuencia con una formación adecuada.


El área de proceso de Organizational Training (OT) en la segunda meta específica establece como prácticas la necesidad de evaluación de la capacitación como mecanismo para determinar la efectividad de la planificación y el cumplimiento de las necesidades de formación identificadas. Esta práctica puede ser compleja por el componente humano de los resultados, que es difícil de medir con precisión, pero aún es una actividad esencial para determinar la efectividad del plan de formación.

Formato para indicador de medición

Es importante enfocarse en la recolección y comunicación de métricas e indicadores que son necesarios a la organización. Para evitar problemas es vital considerar un proceso de medición efectivo que integre la información de qué, cómo, dónde, cuándo, quién y por qué se requiere y posibilitar la toma de decisiones. Como parte de la definición es importante determinar la forma, interpretación y uso de los indicadores que se establecen en un formato documentado para ese propósito.

Medidas y problemas

ceridwen

La recolección y análisis de las métricas es parte fundamental en la toma de decisiones en la organización. El área de proceso de MA define las métricas, mecanismos de recolección y análisis a su vez que captura y procesa la información en apoyo a las necesidades del negocio. La adecuada definición de los indicadores y la forma en que se presentan puede contribuir a solucionar los problemas que se identifican o por el contrario puede generar nuevos problemas. Por ello es vital establecer un proceso de medición y análisis correcto y efectivo.

En la imagen que acompaña el artículo se aprecian tres de las cuatro cariátides que sostienen los salientes del techo de la iglesia St. Pancras en Gran Bretaña. Las doncellas, debido a un problema de medición, fueron recortadas unos 30 centímetros para poder encajar en ese espacio y mantener la buena reputación del escultor. No es claro quién obtuvo las medidas, pero al menos la decisión tomada fue efectiva por el resultado obtenido; algo que no siempre se puede lograr.

Diagramas causa y efecto para identificar las causas de los problemas

El modelo CMMI considera en las prácticas del área de proceso CAR la identificación de las causas de los problemas, para atender el origen de los mismos y eliminar o prevenir las razones por las que se presentan. Estas prácticas se comienzan a introducir desde niveles bajos de madurez en IPM para empezar a crear las bases para la aplicación del enfoque que luego se fortalece con QPM para lograr determinada capacidad del proceso y que finalmente se consolida en CAR como una forma de contribuir a mejorar los procesos. 

La técnica comúnmente utilizada son los diagramas Causa y Efecto. Estos ayudan a identificar cuidadosamente las causas de los problemas, considerando todas las causas posibles y no solamente la más obvia a través del uso de lluvia de ideas y mapeo de conceptos que permiten visualizar facilmente la información. Esta técnica también se conoce como Espina de pescado por su parecido gráfico que asemeja el esqueleto de un pescado. 

Revisiones con la Dirección

El modelo CMMI establece como práctica genérica, para todas las áreas de proceso, la necesidad de realizar revisiones de las actividades, estado y resultados del proceso con la dirección y solucionar las desviaciones (GP 2.10). Esta revisión más que la ejecución del proceso busca proporcionar visibilidad sobre su cumplimiento. 
¿Cuál es el propósito, necesidad y características de esta revisión?

Identificación de acciones correctivas

En diferentes prácticas del modelo CMMI se considera el establecimiento de acciones correctivas. En particular la SG2 de PMC precisamente tiene que ver con la gestión de las acciones correctivas, que incluye la identificación, asignación, seguimiento y cierre.
Neil Potter en “Reducing Project Failure” presenta un enfoque muy práctico para determinar las situaciones en que se requieren acciones correctivas cuando el nivel de compromisos supera la capacidad de responder a los mismos y propone algunas acciones a realizar.

Análisis de causas

El análisis de causas de problemas es una herramienta utilizada en la mejora de procesos. En el modelo CMMI se considera como una práctica altamente efectiva para identificar e implantar iniciativas de mejora en los procesos. Se puede encontrar a diferentes niveles desde subprácticas en IPM, prácticas en QPM y área de proceso en CAR, lo que implica que la práctica va madurando en la medida que se tiene mayor conocimiento del proceso.

Como parte de las actividades de gestión de proyectos se identifican problemas sobre los cuales se requiere buscar una solución. Una herramienta efectiva que ayuda a identificar las causas de los problemas es el diagrama causa-efecto. Las acciones resultantes pueden aplicarse en el proyecto con el fin de eliminar los problemas o evitar que se puedan presentar nuevamente en el futuro. 

Resumen de Análisis y toma de decisiones en CMMI v1.3

El área de proceso de Decision analysis and resolution (DAR) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito analizar las posibles decisiones utilizando un proceso de evaluación formal que evalúa alternativas identificadas contra los criterios establecidos.


Básicamente estas prácticas se integran en otros procesos como parte del proceso de toma de decisiones del día a día. En el caso de DAR se requiere llevar un proceso formal que permita documentar los criterios y alternativas consideradas para poder respaldar las decisiones tomadas y garantizar la mayor objetividad posible. La cuestión clave en el área de proceso tiene que ver con la identificación y documentación de las guías que establecen los criterios para determinar en qué situaciones se requiere realizar un proceso formal de evaluación.


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso.


Evaluar alternativas utilizando un proceso formal de evaluación
SG1 Las decisiones está basadas en una evaluación de alternativas utilizando criterios establecidos

• SP1.1 Establecer y mantener las guías para determinar qué problemas están sujetos a un proceso de evaluación formal.
• SP1.2 Establecer y mantener los criterios para evaluar las alternativas, y la importancia relativa de estos criterios.
• SP1.3 Identificar las soluciones alternativas para tratar los problemas.
• SP1.4 Seleccionar los métodos de evaluación.
• SP1.5 Evaluar las soluciones alternativas utilizando criterios y métodos establecidos.
• SP1.6 Seleccionar las soluciones a partir de las alternativas con base en los criterios de evaluación.

Goal Question Metric

Una organización requiere mediciones para entender lo que está pasando y generar una base de conocimiento hacia el futuro. Debe ser definida utilizando un enfoque que parte de los objetivos de la organización para llegar al nivel de productos, de arriba hacia abajo. 


Se considera que una medición es eficaz cuando es: 

1. Centrada en objetivos específicos; 
2. Aplicada a todos los productos de ciclo de vida, procesos y recursos; 
3. Interpretada basado en entendimiento del contexto organizacional, el medio ambiente y las metas existentes. 

Goal Question Metric (GQM), o Meta-Pregunta-Métrica, es un enfoque presentado por Víctor Basili de la Universidad de Maryland (1984) que da respuesta a esta necesidad. Este enfoque parte de la suposición de que una organización para medir adecuadamente, debe identificar las metas que desea, derivar objetivos a medir de manera cuantificable y establecer un marco que permita interpretar la información respecto a los objetivos. 

CCB: Configuration Control Board o Change Control Board

En el modelo CMMI, en el área de proceso de Configuration Management (CM), se establece la existencia del CCB como parte de las prácticas y funciones para el control de los componentes de configuración. Este acrónimo que viene de Configuration Control Board o Change Control Board se refiere al Comité de control de la configuración o Comité de control de cambios.

Funciones y estructura del CCB El comité de control de cambios tiene la autoridad para aceptar o rechazar las propuestas de cambio a componentes de configuración. Como estos cambios tienen sentido controlarlos una vez que se crean las líneas base, el comité de control de cambios tiene la autoridad para gestionar las líneas base del producto y asegurar que los cambios son adecuadamente considerados y coordinados. De acuerdo con el tamaño de la organización, proyecto y complejidad del producto se pueden requerir diferentes niveles de control. En proyectos pequeños es una responsabilidad del líder o persona asignada en lugar de un grupo de personas. Pueden existir múltiples niveles de autoridad de acuerdo con la criticidad de los cambios, la naturaleza respecto al impacto en presupuesto y calendario o la etapa del ciclo de vida.

Composición del CCB La composición del comité varia dependiendo de los niveles de autoridad requeridos, siempre existe un representante de gestión de la configuración y los representantes de los involucrados al nivel que corresponda. El comité de control de cambios puede incluir como miembros al personal de:

• Desarrollo
• Aseguramiento de calidad
• Gestión de la configuración
• Pruebas y control de calidad
• Documentación
• Mantenimiento
• Liberación del producto
• Gerente de proyecto/programa
• Ingeniería de sistema o hardware
• Representantes del cliente
• Áreas administrativas: Comercial, financiero o ventas

Las actividades del comité de control de cambios están sujetas a revisiones de aseguramiento de calidad y auditorías a la configuración, para evaluar el cumplimiento de sus actividades.

Resumen de Monitorización y control del proyecto

El área de proceso de Project Monitoring and Control (PMC) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para que se puedan tomar las acciones correctivas apropiadas, cuando el rendimiento del proyecto se desvíe significativamente del plan. Las prácticas definidas en esta área de proceso, en conjunto con las de PP, permiten llevar a cabo una adecuada gestión del proyecto que es la base del proceso gestionado. Ambas áreas de proceso están estrechamente ligadas en el sentido que PP establece y actualiza los planes de proyecto que son gestionados y controlados en PMC. La gestión del proyecto se basa en indicadores y resultados confiables que permitan determinar el estado del proyecto y tomar decisiones oportunas. Principalmente los indicadores y medidas obtenidas de MA es utilizado por PMC para controlar el proyecto. Como resultado de las revisiones de avance del proyecto se identifican desviaciones respecto a los planes definidos que deben ser corregidas, tomando acciones efectivas que permitan alcanzar los resultados del proyecto. Es importante garantizar la gestión de las acciones correctivas hasta que hayan sido ejecutadas y corregidas las desviaciones. Controlar el estado del proyecto con base en el plan SG1 El rendimiento y el progreso real del proyecto son monitorizados respecto al plan del proyecto.

• SP1.1 Monitorizar los valores reales de los parámetros de planificación del proyecto respecto al plan del proyecto.
• SP1.2 Monitorizar los compromisos contra los identificados en el plan de proyecto.
• SP1.3 Monitorizar los riesgos respecto a los identificados en el plan de proyecto.
• SP1.4 Monitorizar la gestión de los datos del proyecto respecto al plan de proyecto.
• SP1.5 Monitorizar el involucramiento de las partes interesadas respecto al plan de proyecto.
• SP1.6 Revisar periódicamente el progreso, el rendimiento y los problemas del proyecto.
• SP1.7 Revisar los logros y los resultados del proyecto en los hitos seleccionados del proyecto.

Gestionar las acciones correctivas hasta su cierre SG2 Las acciones correctivas son gestionadas hasta su cierre cuando el rendimiento o los resultados del proyecto se desvían significativamente del plan.

• SP2.1 Recoger y analizar los problemas y determinar las acciones correctivas necesarias para tratarlos.
• SP2.2 Llevar a cabo acciones correctivas sobre los problemas identificados.
• SP2.3 Gestionar las acciones correctivas hasta su cierre.

Resumen de Medición y análisis

El área de proceso de Measurement and Analysis (MA) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar y apoyar la capacidad de medición que se utiliza para poder dar soporte a las necesidades de información de la gerencia. Las prácticas en esta área de proceso se dividen en el establecimiento de un sistema de indicadores y de análisis en respuesta a las necesidades de información en la organización, y en la obtención de los valores que representan los diferentes indicadores para apoyar las decisiones que se requieren tomar. En el primer caso la técnica comúnmente utilizada es el Goal- Question-Metrics (GQM) o su variante Goal-Question-Metrics-Indicator (GQMI). Las medidas que se definan deben ser fáciles de obtener, apoyar la toma de decisiones y no influir en el comportamiento de las personas en forma negativa; en el sentido de que puedan provocar comportamientos no deseados o pérdidas de tiempo para obtener la información. Establecer el sistema de indicadores y análisis de información SG1 Los objetivos y las actividades de medición están alineados con las necesidades de información y los objetivos identificados

• SP1.1 Establecer y mantener los objetivos de medición que se derivan de las necesidades de información y de los objetivos identificados
• SP1.2 Especificar las medidas para tratar los objetivos de medición
• SP1.3 Especificar cómo se obtendrán y almacenarán los datos de la medición
• SP1.4 Especificar cómo se analizarán e informarán los datos de medición

Obtener la información para el análisis de resultados SG2 Los resultados de la medición que tratan las necesidades de información y los objetivos identificados son proporcionados

• SP2.1 Obtener los datos de la medición especificados
• SP2.2 Analizar e interpretar los datos de la medición
• SP2.3 Gestionar y almacenar datos de la medición, especificaciones de la medición y resultados del análisis
• SP2.4 Informar de los resultados de las actividades de medición y análisis a todas las partes interesadas.

Resumen de Análisis y toma de decisiones

El área de proceso de Decision analysis and resolution (DAR) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito analizar las posibles decisiones utilizando un proceso de evaluación formal que evalúa alternativas identificadas contra los criterios establecidos. Básicamente estas prácticas se integran en otros procesos como parte del proceso de toma de decisiones del día a día. En el caso de DAR se requiere llevar un proceso formal que permita documentar los criterios y alternativas consideradas para poder respaldar las decisiones tomadas y garantizar la mayor objetividad posible. La cuestión clave en el área de proceso tiene que ver con la identificación y documentación de las guías que establecen los criterios para determinar en qué situaciones se requiere realizar un proceso formal de evaluación. Evaluar alternativas utilizando un proceso formal de evaluación SG1 Las decisiones está basadas en una evaluación de alternativas utilizando criterios establecidos

• SP1.1 Establecer y mantener las guías para determinar qué problemas están sujetos a un proceso de evaluación formal
• SP1.2 Establecer y mantener los criterios para evaluar las alternativas, y la importancia relativa de estos criterios
• SP1.3 Identificar las soluciones alternativas para tratar los problemas
• SP1.4 Seleccionar los métodos de evaluación
• SP1.5 Evaluar las soluciones alternativas utilizando criterios y métodos establecidos
• SP1.6 Seleccionar las soluciones a partir de las alternativas con base en los criterios de evaluación

Métricas de desempeño para TI

Nicholas Spanos Director general en Computer Aid para Soluciones de Consultoría publica 100 métricas de desempeño para TI. En el documento identifica elementos de información que permiten medir el desempeño de TI para determinadas categorías. Estos indicadores pueden ser útiles como referencia para establecer un sistema de métricas en apoyo a la toma de decisiones, como parte de las prácticas del área de proceso de Measurement & Analysis. Los objetivos que cubren las métricas, y que pueden ser generales a todas las organizaciones de TI, cubren: asegurar la disponibilidad de la capacidad existente, utilizar los recursos humanos de manera eficiente, respuesta en tiempo a solicitudes de negocio, asegurar la implementación exitosa de cambios en los sistemas y gestionar el costo del ofrecimiento de servicios de TI y alcanzar resultados óptimos.

Doce uvas en la mejora de procesos

Al final de cada año se evalúan los resultados alcanzados, los logros personales, los sueños realizados. Es una época para replantearse metas y objetivos y buscar nuevos propósitos en el nuevo año. En el caso de la mejora de procesos hay metas y propósitos que podemos trabajar y que resumimos aquí como necesidades de las empresas en sus proyectos de desarrollo.

1. Mejor definición de requerimientos. Los problemas y fallas en los productos por una mala definición de requerimientos representan alrededor del 60% de los defectos presentes en el producto, representan entre 10 y 200 veces más de costo corregirlo en producción y entre un 40% y 80% de re-trabajo. Definir adecuadamente las necesidades y expectativas y validarlo con los clientes o usuarios finales puede ayudar a disminuir esa incidencia.
2. Gestionar la configuración de los componentes del producto. Los problemas asociados con la calidad y re-trabajo asociados con la integración y liberación de productos que no consideran los componentes adecuados o las versiones correctas, provocan desmotivación y pérdida de recursos. Una adecuada identificación y control de versiones de los componentes pueden cambiar los resultados.
3. Mejorar la precisión en la estimación. La mala estimación de los proyectos conllevan re-trabajos, pérdidas económicas y clientes insatisfechos. Atender esta situación puede marcar la diferencia en los proyectos y lograr algo que los clientes esperan, más que entregar rápido desean saber cuándo se le va a entregar y tener certeza de ello.
4. Gestionar los compromisos del proyecto. Una buena estimación es un elemento deseado en el proyecto, pero si no es controlada y monitoreada la ejecución, no podemos garantizar que se cumplan los resultados que se esperan o que se tomen acciones correctivas de manera oportuna.
5. Establecer indicadores efectivos. La recolección de métricas es costoso para un proyecto y cuando estas no son utilizadas o no reflejan el comportamiento como base para la toma de decisiones, entonces es dinero perdido. Es importante establecer indicadores efectivos que permitan mejorar la toma de decisiones y optimizar los recursos destinados a la recolección de información.
6. Garantizar el cumplimiento de políticas y estándares definidos. Cualquier esfuerzo de mejora requiere establecer normas y comportamientos esperados en el proyecto y producto. Si no se establecen mecanismos de control y revisión de que se cumplan, entonces no logramos implantar los cambios que se esperan.
7. Eliminar de forma temprana los defectos en el producto. El costo y esfuerzo asociado a la detección y corrección de un defecto se incrementa de manera exponencial mientras más lejos esté del momento en que es introducido o generado. Una detección temprana de los defectos puede disminuir hasta en 100 veces ese costo y re-trabajo, además de incrementar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
8. Demostrar compromiso con el cambio. El patrocinio es importante para garantizar el cambio, pero es insuficiente. El compromiso hacia el cambio debe demostrarse con el comportamiento, no tiene sentido “haz lo que digo, no lo que hago”.
9. Mejorar la satisfacción del cliente. Un negocio exitoso requiere de clientes satisfechos. Un cambio en la dinámica del negocio que no resulte en un incremento de la satisfacción del cliente, no va a dar los resultados que se esperan. No pierda de vista lo que es importante para el cliente y lleva al negocio a alcanzar ese objetivo de la manera más eficiente posible.
10. Establecer mecanismos efectivos de comunicación. Cuando todo está dicho, aún falta mucho por decir. La comunicación es un sistema dinámico y lo que en un momento fue efectivo, en otro deja de serlo. Es importante mantener una comunicación abierta, incluyente, influyente y efectiva para el proceso de mejora.
11. Lograr el crecimiento del negocio. El objetivo final de un negocio es crecer y obtener ingresos, independiente de los medios para lograr esto si no se alcanza este resultado no puede ser exitoso.
12. Mejorar la satisfacción personal. El motor de la organización es su personal, y su valor se da como resultado de la combinación de: trabajo, actitud y motivación. El equilibrio entre los tres es importante, pero muchas veces el último es el que menos en cuenta se toma. Enfocarse en el beneficio del cambio hacia las personas puede lograr la motivación adicional y acelerar la transformación.

Los deseos no quedan a la buena suerte, fortuna y buenas intenciones. Hay que ponerse a trabajar y enfocarse en los resultados que se esperan. Al final queda la satisfacción y el reconocimiento por los frutos alcanzados.

Toma de decisiones

El área de proceso de Decision Analysis and Resolution (DAR) establece la necesidad de utilizar un proceso formal de evaluación típicamente en casos de evaluación de riesgos, cambios a componentes de configuración, decisiones que provocan retrasos en tiempo, decisiones que afectan los objetivos del proyecto o cuando existan compromisos legales. Es importante establecer las situaciones o casos en los que se requiere el uso del proceso para la toma de decisiones en los proyectos y en la Organización. Independientemente de estas situaciones el proceso es referenciado por otras áreas de proceso para en el caso de:

• Organizational Innovation and Deployment (OID) - evaluación de propuesta de mejora e innovación
• Organizational Process Definition (OPD+IPPD, SP2.1) - toma de decisiones asociadas a cuestiones de equipos integrados
• Organizational Training (OT) - determinación de enfoque para capacitación
• OT,SP1.4 - desarrollo de materiales de capacitación
• Product Integration (PI, SP1.1) - selección de secuencia de integración, decisión de desarrollar o comprar ambientes de integración
• Risk Management (RSKM) – evaluar alternativas de selección y mitigación de riesgos identificados
• Supplier Agreement Management (SAM, SP1.2) - selección de proveedores y selección de alternativas de solución,
• Technical Solution (TS, SP1.1) - definición de criterios de selección
• TS, SP2.3 - identificar alternativas para interfaces
• TS, SP2.4 - decisión de comprar o desarrollar la solución

M. en C. Carlos J. Pérez Escobar SEI Authorized CMMI Instructor

Nuevo proceso, viejos problemas: El proceso para la toma de decisiones

La toma de decisiones es una actividad que tiene efectos en todas las acciones que realizamos diariamente. Algunas de esas decisiones tienen mayores implicaciones que otras y por tanto requieren un proceso formal para que la solución sea la más efectiva posible. 


No es lo mismo tomar la decisión sobre qué platillo vamos a escoger de un menú durante una comida a seleccionar un coche o una casa que ocuparemos por varios años. En el peor de los casos si no nos gusta el platillo lo desechamos, pero de la casa o el coche no sería tan sencillo deshacernos. 


En los proyectos que realizamos muchas veces las decisiones que tomamos afectan la capacidad de alcanzar los objetivos del proyecto o están relacionados con riesgos que se pudieran presentar, por lo que un adecuado proceso para seleccionar y documentar la mejor decisión es crucial en estos casos. 


En los proyectos de ingeniería son diversas las situaciones en la cuales se requiere evaluar varias alternativas considerando diferentes criterios de decisión. Pero, en qué situaciones realmente se requiere un proceso formal para toma de decisiones, qué métodos son más efectivos en cada caso, cómo identificar las diferentes alternativas de solución, qué criterios utilizar para evaluar esas alternativas y cómo documentar adecuadamente los resultados obtenidos. Precisamente a estas interrogantes da respuesta el modelo CMMI® cuando establece el área de procesos “Decision analysis and resolution (DAR)”. 


El propósito de DAR es analizar posibles decisiones utilizando un proceso formal para seleccionar entre las alternativas identificadas utilizando los criterios establecidos. Finalmente se busca una nueva solución con un nuevo proceso para un problema existente desde siempre. ¿Será también una cuestión de decisión si realmente debiéramos evaluar cuando se debe o no aplicar el proceso de toma de decisiones? 


Es importante identificar los elementos del proceso de toma decisiones y las situaciones en las cuales se beneficiaría al utilizarlo. Como resultado podríamos reducir la subjetividad en las decisiones que se tomen e incrementar la probabilidad de seleccionar la solución que mejor pueda cumplir con sus necesidades. 


Existen diversas implicaciones en el proceso de decisión, desde el momento que se identifica la situación sobre la cual se debe tomar una decisión hasta la implementación de la solución seleccionada. Este proceso puede implicar menor o mayor tiempo invertido y valor obtenido, dependiendo del enfoque que se utilice. Así una decisión que se toma como orden o directiva es la forma más rápida mientras que la considera llegar a un consenso de los participantes es la que más tiempo consume aunque por otra parte es mucho más aceptada. 


Considerando la parte del proceso que considera la identificación y decisión de la mejor solución es importante tomar en cuenta los elementos establecidos en el área de proceso DAR del modelo CMMI®. Estos elementos deben ser analizados e implantados adecuadamente para contribuir a establecer e institucionalizar la práctica. Así como revisar los puntos específicos en los cuales se requiere el uso del proceso en relación a las demás áreas de proceso, así como los elementos generales para definir el procedimiento para la toma de decisiones. 


Existen diversas técnicas que pueden contribuir a tomar la mejor decisión, dependiendo de las necesidades que se tengan. En términos generales podemos considerar técnicas de apoyo para la creación o realización de lluvias de ideas, comparación de pares, árboles de decisión, matrices de decisión y estudios de costo/beneficio. 


Estas técnicas tienen características diferentes para su aplicación. El correcto uso de las mismas nos puede ayudar a mejorar las decisiones que se tomen. En la práctica es suficiente con conocer y aplicar dos o tres de esas técnicas para obtener los resultados que esperamos. Una página que considero muy útil por la información que maneja es MindTools en particular en la pestaña de Decision Making. 


La aplicación en la vida real del proceso es ampliamente requerida pero pocas veces utilizada a conciencia. Una adecuada implantación contribuye a que finalmente sus decisiones sean más efectivas y no se tome una mala decisión. Es su decisión utilizar o no estas prácticas. 


M. en C. Carlos J. Pérez Escobar SEI Authorized CMMI Instructor