CMMI v2, cinco puntos para entender la nueva versión del modelo

El mes de marzo del 2018 fue el lanzamiento de la versión 2.0 del modelo CMMI (Capability Maturity Model for Integration) por el CMMI Institute perteneciente a ISACA (Information Systems Audit & Control Association). 

El modelo no había tenido una actualización desde el año 2010 en que se publicó la versión 1.3, que aún estará vigente hasta el año 2020. A continuación, encontrará un pequeño resumen de los puntos clave en CMMI V2.

CMMI 2 Strikes back

Finalmente la nueva generación del modelo CMMI está a la vuelta de la esquina.

Desde el 2010 que se publicó la versión 1.3 de CMMI en sus tres constelaciones DEV, SVC y ACQ no existía una revisión del modelo. En marzo del 2018 finalmente será publicada la nueva versión por el CMMI Institute que hará justicia al término "integración" en el modelo.

Perspectivas CMMI

El modelo CMMI con el tiempo ha tenido diferentes cambios y ha sido de interés en el contexto de las organizaciones de tecnología como un referente de mejores prácticas para la industria. 

En los últimos 30 años ha recorrido un largo camino para promover una nueva cultura de calidad y mejores resultados para las organizaciones. ¿Qué ha pasado y cómo ha evolucionado el modelo? ¿Hacia dónde van las acciones en los próximos años?

Actualización del perfil CMMI 2015

El CMMI Institute publicó la actualización de la información sobre las 12,691 evaluaciones SCAMPI A realizadas de enero del 2007 hasta diciembre del 2015.

El perfil de madurez es un resumen de los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y reportadas por los Evaluadores líder al CMMI Institute a nivel mundial. El objetivo es mostrar las tendencias en la adopción del modelo y la distribución de evaluaciones en los modelos CMMI en sus diferentes constelaciones (DEV, SVC y ACQ) y People CMM (PCMM).

Cambio organizacional, nuevos enfoques

Las organizaciones realizan ajustes en términos del capital humano, reenfocan, capacitan e integran nuevos recursos que cumplan con las competencias requeridas para manejar, administrar y dominar dicha tecnología, acorde también con las nuevas necesidades de la organización ante un mercado global y exigente.

Esta definición de la gestión del cambio establecida en InnoPlay  resume la gestión del cambio en el sentido de la necesidad, los resultados esperados y la ejecución del cambio. En general se refiere a un proceso de transformación que permite a la organización mejorar sus resultados o adaptarse a nuevas condiciones.

Cambio en CMMI

El modelo CMMI establece prácticas que las organizaciones exitosas han adoptado para mejorar sus resultados. No existe una referencia explícita hacia el manejo del cambio organizacional como parte del proyecto de mejora pero implícitamente el conjunto de prácticas contribuyen a una transición exitosa para alcanzar los objetivos establecidos.

Métricas, la evolución en CMMI

Las métricas son importantes y necesarias en la toma de decisiones. Desde que se tiene un proceso, existen indicadores que permiten caracterizar lo que sucede. Es fundamental que se tengan métricas asociadas con los objetivos del negocio y las necesidades de información.

Las métricas progresan con la madurez de los procesos. Intentar cubrir toda la información, sin saber si realmente será necesario, puede ser un impulso primario en muchas organizaciones que provoca pérdidas de tiempo y trabajo desaprovechado que a la larga no aporta valor.

Proceso, un medio para mejorar y no para limitar

Los activos del proceso en la organización cambian el comportamiento de los proyectos. En lugar de que cada proyecto define sus procesos desde cero, toma las mejores prácticas contenidas en sus activos para mejorar la calidad y reducir los tiempos y costos.

La documentación del proceso es parte de las prácticas genéricas a nivel 2 para la Institucionalización del proceso gestionado. En particular la práctica genérica 2.2 se establece y realiza el mantenimiento del plan para la ejecución del proceso, donde se integra la descripción del proceso. Este nivel de proceso es a nivel del proyecto y puede diferir de otros proyectos.

Este enfoque gestionado evoluciona en las prácticas genéricas a nivel 3 para la Institucionalización del proceso definido. En la práctica genérica 3.1 se establece la definición del proceso definido como una versión ajustada del proceso estándar. Este cambio del proceso implica que se toma la definición establecida en general para la organización, que es descrita en las prácticas de OPD, y se ajusta a las necesidades particulares del proyecto, según se describe en las prácticas de IPM.

Procesos, BPM y CMMI

BPM ha revolucionado en cierta forma la gestión de las organizaciones, centrando el enfoque hacia los procesos. CMMI por su parte tiene años promoviendo mejores prácticas en la industria que facilitan la mejora de procesos. 

Entender cómo se relacionan puede contribuir a un mejor resultado en las actividades esenciales de las empresas y por tanto incidir en su crecimiento.

Y después del SCAMPI, qué hacemos

Lo único que es constante es el cambio. Después del ciclo de mejora y del proceso de evaluación muchas organizaciones se sienten desorientadas o estacionadas hasta que deciden nuevamente cubrir una evaluación.

En el proceso de mejora se generan ciclos de cambio con picos críticos en los puntos de máximo stress para la organización y que irremediablemente caen para acomodar nuevos procesos de cambio. En esos periodos de inactividad se pueden incorporar otros enfoques complementarios a las prácticas que se tienen integradas.

Encontrar nuevas ideas y enfoques para agregar valor a las mejoras que se proponen es el propósito del artículo "Beyond CMMI", un reporte desarrollado por KPMG India, presenta algunas ideas que pueden incorporarse para enriquecer el proceso de mejora luego de que se cumple una evaluación SCAMPI para el modelo CMMI.

CMMI para mejorar o evaluar

El intento de perseguir la calificación en lugar de la mejora en sí es muchas veces el objetivo de las empresas. Para ello involucran personal lo cual es un gasto, afectan la productividad y el margen de ganancias, todo ello definitivamente no contribuye a mejorar el negocio que en fin de cuentas es la razón del esfuerzo. No es tener un negocio calificado sino que sea un mejor negocio y por ello sea reconocido.

Hillel Glazel en su ensayo “Ten Missing Links to CMMI Success”, en el libro CMMI for Development v1.3 editado por Addison Wesley, identifica diez consideraciones esenciales que no se toman en cuenta en el momento de adoptar el modelo. Como resultado se puede obtener una “certificación” en algún nivel, lo cual es lo de menos porque más pronto que tarde al menor pretexto será olvidado, para seguir haciendo las cosas de la misma o peor manera en que se hacían.

Ocho factores de éxito de una empresa

Ocho son los factores claves que se deben evaluar para determinar el éxito de una empresa. El desarrollo de esas capacidades, y la adecuada gestión de cambios para adoptarlas, permiten responder a las necesidades cambiantes e imprescindibles de las empresas en la actualidad.

El CMMI Institute, que ofrece servicios relacionados con los modelos CMMI, considera 8 áreas de atención para fortalecer un negocio. La intención es que la organización pueda tener una perspectiva de su operación e identifique las capacidades que requiere trabajar o mejorar.

Como dirigir el proyecto CMMI

Revista Proiectus

La revista Proiectus publica en su tercer número un artículo bajo el título "El proyecto CMMI, un proyecto de mejora organizacional". En el artículo se presentan consideraciones generales para gestionar los recursos humanos y las actividades iniciales para arrancar el proyecto de mejora en la organización.

Los temas principales del número giran alrededor de la gestión de proyectos en la Administración Pública y reúne conocimiento y experiencia de diferentes especialistas alrededor del mundo. Es el interés de su Director, Iván S. Tejera Santana, y de los colaboradores promover el conocimiento en diferentes enfoques para la gestión de proyectos y mejora de procesos.

Ejemplo de proceso aplicando CMMI

La implementación de las prácticas del modelo CMMI están relacionadas con la definición e institucionalización de los procesos que requiere la organización. La forma en que son interpretadas son tan variadas y diversas como organizaciones y necesidades existen.

La forma en que cada práctica se define en uno o más procesos depende de las necesidades y estructura de cada organización, no la preestablece el modelo dado que no contiene procesos. El modelo requiere utilizarse de manera inteligente para facilitar los resultados y lograr la aplicación del proceso dentro de la cultura de la empresa.

Nivel inicial

El nivel 1 en el modelo CMMI es el punto de partida, no establece una forma de alcanzarlo sino como mejorar desde ahí. Aunque no es precisamente una aclaración a una duda, puede ser tema para profundizar sobre el mismo en el mensaje que recibimos.

"La empresa requiere una consultoría y asesoría en lo que respecta a implantar CMMI - Nivel 1"

El modelo CMMI utiliza los niveles para medir las mejoras que se van alcanzando en la organización. En la representación escalonada se habla de niveles de madurez o madurez de la organización. Por otra parte en la representación continua se tienen niveles de capacidad por área de proceso. Tradicionalmente se ha utilizado más el concepto de niveles de madurez y usualmente se habla de niveles de CMMI, para referirse a la madurez por omisión.

Qué es CMMI

CMMI es el acrónimo de Capability Maturity Model Integration y se refiere a los modelos que contienen las mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos. Han sido desarrollados por equipos de trabajo formados por especialistas de la industria, el gobierno y el Software Engineering Institute (SEI) que transfirió los derechos al CMMI Institute para su operación y comercialización.

Siendo un modelo refleja una abstracción de la realidad que permite a las organizaciones adoptar prácticas útiles para alcanzar sus objetivos de negocio, constituye una referencia no es un proceso en sí. Para establecer una analogía, querer adaptar la organización al modelo es como si al ver una maqueta de una casa una persona deseara vivir en ella. 

La adecuada interpretación del modelo para cubrir las diferentes situaciones, necesidades y objetivos de una organización son esenciales para lograr los resultados que se quieren. Muchas veces por desconocimiento o por falta de sentido común o criterio, el resultado no es lo esperado. Por ello es importante saber Qúe es CMMI y Qué no esperar de CMMI.

Diez pasos para la solución de problemas

La solución de problemas es parte fundamental de la mejora continua, para eliminar el origen de los problemas y evitar que se presenten nuevamente. El proceso debe considerar no solo la identificación y acciones para su solución, sino también los medios para integrarlo dentro de las actividades y prácticas existentes. 

Los catorce principios definidos por Edward Deming se centran en la satisfacción del cliente, enfoque objetivo y respeto al personal. Según su definición el ciclo de mejora (PDCA) considera seleccionar y analizar el problema (Plan), implementar la solución (Do), verificar los resultados del cambio (Check) y estandarizar la solución (Act). Con base en este ciclo y los principios definidos se establecen diez pasos para la solución.

Iniciar el cambio, dudas en CMMI

Al iniciar una tarea nueva o desconocida, una de las dudas normalmente es cómo abordarla o por dónde empezar. En el caso de un proyecto de mejora, integrando como ingrediente CMMI, sucede algo muy similar.

En varias ocasiones ha llegado una pregunta relacionada con esta situación, aquí exponemos dos situaciones que intentamos responder en esta ocasión.

Estoy en una empresa donde debo realizar una mejora en el área de QA. ya que los resultados no son buenos, y es porque tampoco existe una metodología definida de trabajo. ¿Por dónde me recomendarías empezar, necesito quizás hacer pequeños cambios, empezar por algo básico?

Quiero implementar CMMI en la empresa, ¿qué es lo que necesito para dar el primer paso, me pueden recomendar un libro, tendrán una guía, CMMI es el mejor modelo, qué nivel es el óptimo para una PYME?

Dudas en gestión cuantitativa de procesos

Jason Goodger

El nivel 4 de madurez en el modelo CMMI se relaciona con la gestión cuantitativa de los procesos. En este artículo respondo a una inquietud de un contacto interesado en su aplicación y que puede ser de utilidad para otros lectores. 

"Me han informado que para cumplir con CMMI ML4 se debe cumplir con 2 áreas de proceso OPP y QPM me podrías apoyar indicándome que buscan estas áreas de proceso y en general sus prácticas de cada una, o bien donde podría encontrar información al respeto". (W. Hdez)

Efectivamente en el modelo CMMI para implementar el nivel de madurez 4 donde el proceso es Gestionado cuantitativamente se requiere cubrir con dos áreas de proceso (OPP, QPM) adicionales a las que ya se tienen implementadas en los niveles 2 y 3. Son prácticas que agregan elementos adicionales para la gestión de proyectos y procesos, cambian la forma en que se hacen tradicionalmente. Revisemos algunas de esas consideraciones.

Matriz de autoevaluación de CMMI

Descargue la matriz para evaluar que tanto cubre las prácticas del modelo CMMI DEV para las áreas de proceso del Nivel 2 de madurez. 

El inicio del proyecto de mejora requiere identificar las oportunidades de mejora en relación con las necesidades de la Organización e identificar las prácticas del modelo que ayuden en el logro de esos objetivos. La ejecución de un diagnóstico inicial permite detectar las áreas sobre las que se requiere trabajar y establecer el plan de mejora para cubrir esas necesidades.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Enfoque, definición y formación en procesos

“Las personas cambian y generalmente se olvidan de comunicar dicho cambio a los demás” Lilliam Hellman

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presentan temas relacionados con la estrategia y enfoque del proyecto de mejora, la definición de los procesos y la formación que se requiere.

Un proyecto de mejora requiere adoptar cambios y ajustes en la Organización alineados con las necesidades y objetivos del negocio. En su ciclo de vida requiere partir del establecimiento de las necesidades de la Organización en relación con los objetivos del negocio. Luego establecer las acciones para cubrir las mismas y definir los procesos y activos requeridos para implementar las reformas en los proyectos y servicios que se ofrecen.

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