Quarksoft, procesos para TI

Quarksoft ofrece servicios de consultoría de TI para la optimización de procesos. Son pioneros en la implementación práctica de TSP y PSP en México y cuentan con el nivel 5 de CMMI DEV que asegura la calidad de su servicio.

Tiene el respaldo de más de 10 años de experiencia interna de mejora continua en procesos, enfocada pragmáticamente al aumento cuantificable de la calidad y la disminución de los costos generados por los defectos en producción en actividades de desarrollo de Software mediante la adaptación e implantación de las mejores prácticas definidas en la industria de TI.

JIRA y CMMI

JIRA es una herramienta de gestión de problemas y seguimiento de proyectos, desarrollada por Atlassian. La bondad de la herramienta está en su facilidad de adecuarse a las necesidades de cada organización y la amplia variedad de aplicaciones con las que se conecta, lo que le permite una gran versatilidad.

En el caso de CMMI, la herramienta es de gran utilidad particularmente por la posibilidad de establecer flujos de trabajo que facilitan el uso de los procesos y contribuyen a disminuir la resistencia al cambio por la integración con las herramientas existentes.

Problemas de comunicación

La comunicación es universal y está presente en todas las facetas de la vida. En el proceso de comunicación se transmiten y reciben ideas, sentimientos, conocimientos, creencias y sensaciones que socialmente son fundamentales para la existencia de cualquier entidad social u organización. Una mala comunicación es una fuente de errores y mal entendidos que afectan los resultados y el comportamiento de los individuos.

El modelo CMMI establece diversas prácticas para facilitar el proceso de comunicación. Una adecuada identificación de los actores y el escenario para realizar la comunicación es parte de las actividades de planificación del proyecto y se extiende a diversas prácticas donde se tienen interacción con clientes, usuarios, equipos de trabajo, áreas y niveles de dirección.

Es importante que el mensaje a transmitir sea claro, preciso, completo y real. Para ello es importante eliminar barreras en la comunicación, propiciar los medios de recepción, enunciar mejor el mensaje, transmitir en las mismas coordenadas del receptor y reforzar las palabras con un lenguaje corporal adecuado. Tan importante como la emisión del mensaje es aprender a escuchar, para entender y comprender el mensaje y eliminar posibles conflictos. El proceso debe concluir con la confirmación de la recepción como forma de retroalimentación de que el mensaje recibido concuerda con la intención del emisor.

Oficina de gestión de proyectos y CMMI

El modelo CMMI y la Oficina de gestión de proyectos tienen muchos puntos en común y pueden favorecerse al combinar los resultados que se buscan en beneficio de los proyectos. 

La Oficina de gestión de proyectos (Project Management Office o PMO) es el departamento o grupo de personas que define y actualiza los estándares para la gestión de proyectos en la organización y es responsable de la ejecución exitosa de los proyectos bajo su control.

CMMI es un modelo de referencia que contiene prácticas que las organizaciones utilizan para mejorar los resultados en el desarrollo y mantenimiento de productos, operación de servicios o adquisición de productos o servicios. Cubre elementos de gestión de proyectos por lo que podría vincularse y aplicarse con las funciones de la PMO y obtener mejores resultados.

Consejos para la gestión de un proyecto de mejora

Los proyectos de mejora de procesos suelen ser más complejos, a diferencia de otros proyectos, porque no crean u ofrecen "algo" sino que transforman la forma en que se hacen u ofrecen los productos o servicios. Mayormente se relacionan con elementos que no son concretos y eso dificulta los resultados. El enfoque del proyecto es mejorar y eso, por su naturaleza, es extremadamente complicado.

Mark Mullaly en un artículo publicado en projectManagement.com con el título "Managing Process Improvement" hace un análisis de la complejidad y características de estos proyectos. 

Problemas con los proyectos y su antídoto en CMMI

Los problemas en los proyectos son conocidos, y muchas veces recurrentes, aún así las soluciones no se aplican o utilizan de manera efectiva. Existen lecciones aprendidas y prácticas que pueden utilizarse para cambiar esos resultados y alcanzar proyectos exitosos.

Richard E. Fairley en un artículo para la IEEE "Why the Vasa Sank: 10 problems and some antidotes for software projects" presenta un análisis de las razones del naufragio del "Vasa" y cómo ciertas consideraciones en la gestión de proyectos hubiesen cambiado el escenario fatal. En este artículo revisamos esos problemas con las soluciones desde el punto de vista de 

CMMI. 

Siete hábitos Ágil

"La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial" Manifiesto Ágil

El manifiesto Ágil establece valores sobre los que se sustentan principios, metodologías, técnicas y las formas de desarrollo del software bajo este enfoque. Básicamente destaca la interacción entre los individuos,  la funcionalidad del software, la colaboración constante con el cliente y la adaptación a las condiciones cuando surgen los cambios.

El modelo CMMI integra elementos y material informativo que permite entender y aplicar sus prácticas al contexto Ágil. Pero es importante no perder de vista los elementos esenciales que constituyen la base de este enfoque.

Métricas, lo que no se debe hacer

En relación con la definición y análisis de las métricas se puede caer en errores que pueden ser costosos para la organización y conducir a malas decisiones con implicaciones desastrosas para el negocio. 

Stephen Mann en un artículo titulado "Where IT Metrics Go Wrong: 13 Issues To Avoid" presenta algunos errores comunes que se presentan en el diseño e implementación de las métricas en una Organización. 

Aprobación y compromiso

"Cuando te reclamen para un favor o un compromiso, infórmate, previamente, de qué se trata, no vaya a ser que no estés dispuesto a hacerlo, ya sea por incapacidad o falta de voluntad."

Aprobar es la acción de calificar, aceptar, dar por bueno o suficiente algo o a alguien. Un compromiso se refiere a una obligación contraída o convenio. La existencia de una aprobación no garantiza el compromiso. Una aprobación se puede hacer de forma unilateral, mientras que el compromiso se da, al menos, entre dos personas el que otorga y el que acepta. 


Diferentes prácticas en el modelo CMMI se refieren a la obtención y revisión de los compromisos, en particular en las áreas de proceso de REQM, PP, PMC e IPM en relación con los requisitos y planes. En ocasiones se confunde la existencia de una aprobación en lugar del compromiso, pero es vital el establecimiento del compromiso para alcanzar los objetivos.

JIRA y RMsis dos herramientas en una solución integral

Ronhjones

El uso de herramientas en apoyo a los procesos es fundamental para optimizar los resultados. A partir de la definición del proceso se deben seleccionar y evaluar las herramientas que ayudan a mejorar los resultados que se esperan obtener. Posteriormente, ajustarla adecuadamente y capacitar en el uso efectivo de la herramienta para dar respuesta a las necesidades del proceso y como resultado obtener los beneficios que se esperan para el negocio. Mientras mayor flexibilidad tenga la herramienta, mucha mayor posibilidad de ajustarse a las necesidades que se tienen. 

Importancia del compromiso con los interesados

Pomona

Wilf Voge en un artículo para ExecutiveBrief con el tïtulo "Stakeholder Commitment: Why is it important?" comparte su análisis sobre la importancia del compromiso en cualquier relación. El compromiso constituye la base que permite llevar la relación hacia los objetivos que se esperan mutuamente, basadas en el crecimiento y la rentabilidad del negocio en este caso.

Consideraciones para la gestión de incidencias

Si hay algo seguro en un proyecto es que se van a presentar problemas, la incertidumbre es cuándo. La gestión de incidencias tiene que ver con la atención de esos problemas que se presentan y que de no ser atendidos podrían afectar los resultados del proyecto. Lo ideal es contar con un proceso o mecanismo antes de iniciar el proyecto, para identificar, atender y dar seguimiento a las acciones que permitan resolver los asuntos que se presentan y cumplir los compromisos.

Lleva tiempo hacerlo rápido

Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes. 

La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.

Comportamiento para la gestión cuantitativa

Pat O'Toole en un webinar ofrecido bajo el título “Maturity Level 4 in a lot of BS” plantea el tipo de comportamiento esperado en una organización que administra cuantitativamente sus procesos.


Un proceso es administrado cuantitativamente cuando el proceso definido que se deriva como una versión ajustada, utilizando las guías de ajuste, del conjunto de procesos estándar de la organización es controlado utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas, así como, los atributos de calidad del producto y desempeño del proceso, son medidos y controlados durante el proyecto.


No es suficiente con aplicar métodos y herramientas para conocer el comportamiento estadístico del proceso, entender la variación y generar intervalos de predicción. El comportamiento de la organización debe llevar a: administrar el proceso y no la información, la captura de información debe ser inherente al proceso y no independiente, los miembros del equipo utilizan activamente la información y no un especialista en estadística, con base en el comportamiento actual se puede predecir el futuro, los modelos predictivos se utilizan al inicio y frecuentemente durante el proyecto, se obtienen los resultados esperados y una vez que se obtiene este comportamiento no puede ser interrumpido.


La administración cuantitativa no es sólo usar técnicas estadísticas, es una forma de pensar y comportarse, una forma de predecir y resaltar los resultados.

Regreso a las bases de la calidad

 "Mejorar la calidad permite disminuir los gastos en la medida que se incrementa la productividad y las oportunidades de mercado". 

Este planteamiento constituye la base de los catorce principios de Edwards Deming que establecen una filosofía de gestión para llevar a cabo proyectos exitosos y que son la referencia para el cambio en la calidad y mejora de los resultados. 

Los principios definidos por Deming son aplicables a cualquier tipo de empresa, las empresas de servicios al igual que las de manufactura requieren controlar la calidad. Ya sean grandes corporaciones o pequeñas empresas, estos puntos son de vital importancia y deben ser considerados. 

Las bases del modelo CMMI están soportadas con estos puntos y de alguna manera considera en su estructura y prácticas elementos que contribuyen a cubrir estos puntos. Tomarlos en cuenta como parte del proyecto de mejora permite ampliar los resultados en una visión a largo plazo y mucho más efectiva.

Stakeholders, identificación y análisis

Stakeholders, de acuerdo con el glosario de CMMI, se refiere al individuo o grupo que se ve afectado o es responsable en alguna medida de los resultados de una empresa o proyecto. Aparece en diversas prácticas o metas en diferentes áreas de  proceso: en PP se identifican los stakeholders, en PMC se controla la participación, en IPM se gestiona la coordinación y colaboración de los stakeholders y, adicionalmente, para todas las áreas de proceso la GP 2.7 identifica e involucra a los stakehokders.
Sergio Martínez, en una traducción de un artículo de MindTools, presenta diferentes consideraciones para el análisis de stakeholders como parte de la gestión de proyectos para lograr el éxito del mismo, o su fracaso.

Plan para saber lo que necesitamos, no para escuchar lo que queremos

Michael N. Erickson

El establecimiento del plan de proyecto y en particular el cronograma o "schedule" es parte fundamental de las actividades de planificación y gestión de un proyecto. 
En CMMI la SP 2.1 de PP está relacionada con la creación del presupuesto y cronograma, como parte de la elaboración del plan de proyecto. Por su parte en PMC se tiene que revisar el cumplimiento de los compromisos definidos como parte del cronograma, reportar el avance y en caso de desviación determinar las acciones que se requieren, en su momento puede ser replanificar el cronograma definido. 
John Rigoli, PMP en Cognitive Technologies, muestra en un video características deseables de un cronograma de proyecto.

Planificación, monitorización y control del trabajo

La aplicación de las áreas de proceso base del modelo CMMI en el contexto de una organización de servicios, para CMMI SVC, tienen ciertas implicaciones que son importantes entender para una adecuada aplicación de las mismas. 
Neil Potter y Mary Sakry en un artículo titulado "Work planning and monitoring & control for a services organization" presentan las características de la aplicación de estas áreas de proceso en el contexto de servicios.

Dudas sobre el modelo CMMI

Un lector del blog me envió unas dudas sobre la aplicación del modelo CMMI que comparto con todos. Básicamente son dos preguntas:

Si un Proyecto no corrige las desviaciones ¿Qué pasa?¿Cómo se planean las mejoras?¿Existe un proceso definido? ¿cuál es el área de proceso de CMMI que lo sustenta?

Las respuestas, en realidad, son un compendio de numerosos artículos publicados en este blog y que pueden ayudar a entender las dudas expresadas anteriormente.

Agile for Dummies

Speedyleedy

Agile for Dummies es una edición de CA Technologies en ebook escrita por Mario E. Moreira, Michael Lester y Steve Holzner que puede obtener de manera gratuita. 
En 75 páginas de forma condensada puede tener una visión, en siete capítulos, de lo que es Agile, entender lo que es SCRUM y las implicaciones en la gestión, los roles que intervienen y el manejo de las iteraciones, cuándo se puede o debe aplicar un enfoque Agile y los beneficios que se pueden obtener. 


Para obtener la copia del documento se puede registrar en http://www.ca.com/us/content/page/get-agile-development.aspx