Inconsistencia con los requisitos, una práctica poco valorada o entendida

Zeedonk by sannse

La gestión de requisitos considera diferentes tareas desde el acuerdo sobre lo que se va a hacer, el control de las modificaciones a lo que se acordó y la revisión de que se está haciendo lo correcto. Cuando las dos primeras se realizan correctamente se podría pensar que la última está de más, pero sería como pensar que porque el proyecto va bien no existen riesgos.

El modelo CMMI establece en el área de proceso de REQM las prácticas necesarias para la gestión de los requisitos. Su propósito es gestionar los requisitos de productos y componentes y asegurar que se mantienen alineados con los planes y productos de trabajo. La segunda parte de ese propósito es el foco principal de este artículo.

Cuatro pasos sencillos para adoptar CMMI

Foto: mattbuck

La decisión de implantar un modelo, metodología o determinadas técnicas en una organización tiene implicaciones en la operación y resultados del negocio. Enfrentar el cambio y obtener los resultados que se esperan, requiere de una adecuada preparación y una efectiva proyección de las expectativas en cuanto a los beneficios a obtener. Las fases iniciales de este esfuerzo son vitales para poder alcanzar un buen resultado y evitar costosos cambios de dirección en la mitad del camino.

Existen recomendaciones muy sencillas para iniciar un proyecto de mejora, que por triviales muchas veces se pasan por alto. No se consideran aquí las etapas de definición, implantación y verificación de la solución. Los consejos que se presentan están orientados a la etapa inicial desde que se toma la decisión de que hay que cambiar las cosas y la definición del plan para llevar a cabo el cambio, con la decisión de aplicar prácticas del modelo CMMI.

Aprobación y compromiso

"Cuando te reclamen para un favor o un compromiso, infórmate, previamente, de qué se trata, no vaya a ser que no estés dispuesto a hacerlo, ya sea por incapacidad o falta de voluntad."

Aprobar es la acción de calificar, aceptar, dar por bueno o suficiente algo o a alguien. Un compromiso se refiere a una obligación contraída o convenio. La existencia de una aprobación no garantiza el compromiso. Una aprobación se puede hacer de forma unilateral, mientras que el compromiso se da, al menos, entre dos personas el que otorga y el que acepta. 


Diferentes prácticas en el modelo CMMI se refieren a la obtención y revisión de los compromisos, en particular en las áreas de proceso de REQM, PP, PMC e IPM en relación con los requisitos y planes. En ocasiones se confunde la existencia de una aprobación en lugar del compromiso, pero es vital el establecimiento del compromiso para alcanzar los objetivos.

Importancia del compromiso con los interesados

Pomona

Wilf Voge en un artículo para ExecutiveBrief con el tïtulo "Stakeholder Commitment: Why is it important?" comparte su análisis sobre la importancia del compromiso en cualquier relación. El compromiso constituye la base que permite llevar la relación hacia los objetivos que se esperan mutuamente, basadas en el crecimiento y la rentabilidad del negocio en este caso.

Estimación de poker

GoAnimate.com: Técnica de estimación del poker by cjperez7

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La técnica de estimación de poker se basa en los juicios de expertos utilizada en las reuniones donde el equipo determina el esfuerzo requerido en sus tareas. Es una técnica ágil y sencilla, que permite reducir el tiempo de discusión de una manera amena y divertida. La técnica fue introducida por James Grenning como un juego para facilitar la planificación con Extreme Programming.

Es ampliamente utilizada en equipos de desarrollo, con métodos Ágiles, para determinar la planificación general de la versión y las funcionalidades a considerar en cada iteración. Facilita la colaboración y consenso entre los miembros del equipo, además que permite identificar información faltante desde un inicio.

JIRA: Una herramienta para gestión de issues

JIRA, desarrollado por Atlassian, es una herramienta de software para la gestión de issues y seguimiento de proyectos. La interfaz sencilla y el manejo de los indicadores a través de sus múltiples vistas en un tablero de control, le proporciona herramientas a líderes, gerentes y personal del proyecto para mantenerse al día de lo que sucede en el proyecto.

Para CMMI es un excelente apoyo para cubrir diversas prácticas en diferentes áreas de proceso. En un artículo anterior, de modelado con BPMN, revisaba el flujo general de un proceso similar y las diferentes prácticas que cubría al utilizarlo adecuadamente. Con el apoyo de una herramienta, como JIRA, se simplifica el control y seguimiento de estas actividades.

Asignación de requisitos a componentes

La SP 2.2 en RD establece la necesidad de asociar los componentes del producto con los requisitos que los definen. De manera que los componentes que se van derivando tienen un requisito asociado que los define. 


Por su parte en REQM, en la SP 1.4 se establece la trazabilidad bidireccional de los requisitos hacia las entidades que se obtienen. Lo cual constituye una herramienta fundamental en la evaluación de impacto de los cambios a requisitos. 


¿Cuál es el sentido de cada práctica, si aparentemente ambas llevan una relación de requisitos a componentes?

Modelado de procesos con BPMN

BPMN (Business Process Modeling Notation) permite definir procesos con una notación sencilla y entendible por el usuario. Los objetos gráficos, que considera la notación, permiten establecer el flujo del proceso y complementarlo con la descripción de las actividades y características de los diferentes elementos.

En CMMI un subproceso muy recurrente tiene que ver con la identificación y seguimiento de acciones. PMC en SG2 establece las prácticas que se requieren para implementar la gestión de acciones correctivas hasta su cierre. Revisemos como se pueden establecer estas prácticas en un flujo con BPMN.

Identificación de acciones correctivas

En diferentes prácticas del modelo CMMI se considera el establecimiento de acciones correctivas. En particular la SG2 de PMC precisamente tiene que ver con la gestión de las acciones correctivas, que incluye la identificación, asignación, seguimiento y cierre.
Neil Potter en “Reducing Project Failure” presenta un enfoque muy práctico para determinar las situaciones en que se requieren acciones correctivas cuando el nivel de compromisos supera la capacidad de responder a los mismos y propone algunas acciones a realizar.

10 elementos para el éxito de un proyecto

Entender y atender las necesidades del proyecto, de equipo y del cliente es fundamental para un proyecto. Naomi Karten irónicamente propone “Ten Ways to Guarantee Project Failure” en una columna de stickyminds.com. 


En este artículo se presentan, en forma positiva, 10 elementos importantes para contribuir al buen resultado del proyecto.

Roles y responsabilidades en el modelo CMMI

El modelo CMMI es flexible respecto a la estructura de roles y responsabilidades que desempeñan las prácticas descritas en cada área de proceso y no establece una estructura sugerida para implantar las diferentes prácticas. Cada Organización al definir sus procesos asigna libremente las diferentes actividades a las funciones o roles establecidos dentro de su estructura. 
En la práctica genérica 2.4 se menciona que se debe asignar la responsabilidad y autoridad para la ejecución del proceso, el desarrollo de los productos de trabajo y proporcionar los servicios del proceso. En términos generales se espera que la responsabilidad, y autoridad, en la ejecución y resultados del proceso esté claramente definida y documentada en la especificación de puestos o roles que desempeñan los individuos en la organización. 

Establecer objetivos de negocio

El establecimiento de los objetivos de negocio es la base de la creación del plan de negocio que marca el trabajo y rumbo de la organización. CMMI establece en numerosas prácticas y áreas de proceso, la necesidad de enfocar las acciones al cumplimiento de esos objetivos, sin embargo no considera ese punto como parte de las prácticas que define. Entonces, cuáles son las consideraciones que se pueden tomar en cuenta para lograr una adecuada definición de los mismos.


Cuando se definen los objetivos de una organización, en términos generales, se deben revisar los ingresos esperados, los costos de venta, el personal requerido, las instalaciones y gastos generales. También es importante considerar el estado o proyección de activos, pasivos y fondos para la operación. Finalmente se deben establecer los objetivos de crecimiento y los plazos en que se esperan alcanzar. 


En el momento de plantear los objetivos deben ser realistas pero agresivos, se deben plantear de manera consistente y coherente para evitar inconsistencias durante la planificación o ejecución. Los objetivos deben ser específicos y claros, sin ningún tipo de ambigüedad y cuantificables de alguna manera. En este punto el enfoque SMART puede ser de gran utilidad.


Para CMMI los objetivos que típicamente se consideran están orientados a: 

• mejorar la calidad del producto, ya sea la funcionalidad o los atributos de calidad, 
• incrementar la productividad, 
• incrementar la eficiencia y efectividad, 
• incrementar la consistencia en el cumplimiento de presupuestos y calendarios, 
• disminuir los tiempos de desarrollo, 
• incrementar la satisfacción del cliente y usuario final, 
• reducir los tiempos para modificar o agregar nuevas funcionalidades o adaptar nuevas tecnologías, 
• mejorar el rendimiento de la cadena de suministro, o 
• mejorar el uso de los recursos en la organización.

Una vez que los objetivos han sido definidos deben ser la base para la definición de las estrategias de la organización y se debe controlar periódicamente el cumplimiento de los mismos, y en su caso ajustar la operación o eventualmente replantear los objetivos en caso de incumplimiento. El proyecto de mejora debe estar orientado a alcanzar esos objetivos y mejorar los resultados de la organización.

Otras doce uvas en la mejora de procesos

Al final de cada año se evalúan los resultados alcanzados, los logros personales, los sueños realizados. Es una época para replantearse metas y objetivos y buscar nuevos propósitos en el nuevo año. 
El año pasado elaboré este artículo y creo que aún es vigente como metas en el caso de la mejora de procesos, con algunas prioridades y adecuaciones que considero apropiadas y tomando en cuenta los hábitos que debemos integrar en la organización.

1. Lograr el crecimiento del negocio. El objetivo final de un negocio es crecer y obtener ingresos, independiente de los medios para lograr esto si no se alcanza este resultado no puede ser exitoso. El objetivo final de un proyecto de mejora es lograr el crecimiento del negocio, el cumplimiento de un modelo de referencia es un medio y no el fin.
2. Mejorar la satisfacción del cliente. Un negocio exitoso requiere de clientes satisfechos. Un cambio en la dinámica del negocio que no resulte en un incremento de la satisfacción del cliente, no va a dar los resultados que se esperan. No pierda de vista lo que es importante para el cliente y lleva al negocio a alcanzar ese objetivo de la manera más eficiente posible, la nueva versión de CMMI hace mayor énfasis en esto.
3. Mejor definición de requerimientos. Los problemas y fallas en los productos por una mala definición de requerimientos representan alrededor del 60% de los defectos presentes en el producto, representan entre 10 y 200 veces más de costo corregirlo en producción y entre un 40% y 80% de re-trabajo. Definir adecuadamente las necesidades y expectativas y validarlo con los clientes o usuarios finales puede ayudar a disminuir esa incidencia.
4. Gestionar la configuración de los componentes del producto. Los problemas asociados con la calidad y re-trabajo asociados con la integración y liberación de productos que no consideran los componentes adecuados o las versiones correctas, provocan desmotivación y pérdida de recursos. Una adecuada identificación y control de versiones de los componentes pueden cambiar los resultados.
5. Eliminar de forma temprana los defectos en el producto. El costo y esfuerzo asociado a la detección y corrección de un defecto se incrementa de manera exponencial mientras más lejos esté del momento en que es introducido o generado. Una detección temprana de los defectos puede disminuir hasta en 100 veces ese costo y re-trabajo, además de incrementar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
6. Mejorar la precisión en la estimación. La mala estimación de los proyectos conllevan re-trabajos, pérdidas económicas y clientes insatisfechos. Atender esta situación puede marcar la diferencia en los proyectos y lograr algo que los clientes esperan, más que entregar rápido desean saber cuándo se le va a entregar y tener certeza de ello.
7. Gestionar los compromisos del proyecto. Una buena estimación es un elemento deseado en el proyecto, pero si no es controlada y monitoreada la ejecución, no podemos garantizar que se cumplan los resultados que se esperan o que se tomen acciones correctivas de manera oportuna. La gestión de compromisos también considera el control sobre todos los acuerdos y acciones que han sido tomadas durante el proyecto, incluso el cumplimiento de los procesos definidos que resulta en un compromiso más.
8. Establecer indicadores efectivos. La recolección de métricas es costoso para un proyecto y cuando estas no son utilizadas o no reflejan el comportamiento como base para la toma de decisiones, entonces es dinero perdido. Es importante establecer indicadores efectivos que permitan mejorar la toma de decisiones y optimizar los recursos destinados a la recolección de información.
9. Establecer mecanismos efectivos de comunicación. Cuando todo está dicho, aún falta mucho por decir. La comunicación es un sistema dinámico y lo que en un momento fue efectivo, en otro deja de serlo. Es importante mantener una comunicación abierta, incluyente, influyente y efectiva para el proceso de mejora con todos los interesados.
10. Aprender de la experiencia y hacer uso de ella. La inversión que se hace para recolectar y poner a disposición el conocimiento en la organización no ve resultados mientras no se utilice adecuadamente. La base del proyecto de mejora es el aprendizaje colectivo en la organización y el compartir esas experiencias. Si este ciclo no es completo, mediante el uso de ese conocimiento, es tiempo perdido. .
11. Establecer la mejora continua como una forma de vida en la organización. El ciclo de mejora no es suficiente con la definición de procesos porque requiere aplicarse e instituirse en los proyectos de la organización. Pero tampoco termina con la evaluación de que los procesos están siendo utilizados porque los resultados nos dirán que ya existen mejoras a considerar, es por ello que es un ciclo continuo. Una vez que inicia la mejora, no termina.
12. Mejorar la satisfacción personal. El motor de la organización es su personal, y su valor se da como resultado de la combinación de: trabajo, actitud y motivación. El equilibrio entre los tres es importante, pero muchas veces el último es el que menos en cuenta se toma. Enfocarse en el beneficio del cambio hacia las personas puede lograr la motivación adicional y acelerar la transformación. Muchas veces el apoyo en la formación, bien orientada, constituye un motivador para las personas que les ayuda a crecer.

Los deseos no quedan a la buena suerte, fortuna y buenas intenciones. Hay que trabajar y enfocarse en los resultados que se esperan. Al final queda la satisfacción y el reconocimiento por los frutos alcanzados.

Siete hábitos de las empresas altamente efectivas

De acuerdo con las premisas descritas por Stephen R. Covey en su libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” podemos hacer un símil hacia el modelo CMMI para lograr comportamientos que hacen efectivas a las organizaciones. 


Los hábitos que enuncia Covey son: 

• Proactividad 
• Comenzar con un fin en mente 
• Primero lo primero 
• Pensar en el beneficio mutuo (ganar/ganar) 
• Respeto por los demás, comprender primero para ser comprendido 
• Sinergizar, sintetizar ideas diversas de un grupo por encimas de las individuales 
• Afilar la sierra, en el sentido de la mejora continua 

Estos comportamientos tienen un fin ético y ayudan a las personas a lograr una mayor efectividad en sus vidas. El modelo CMMI integra un conjunto de prácticas que ayudan a las empresas a ser efectivas y alcanzar sus objetivos. Existen comportamientos y dinámicas que identifican a estas organizaciones en la ejecución de sus procesos y que podríamos agrupar como hábitos efectivos. 

• Proactividad. La evolución del proceso permite llevar a la organización de un proceso pobremente controlado y reactivo a un proceso de mejora continua y proactivo. Para ello es fundamental la actitud en la ejecución de las actividades para la identificación de necesidades, problemas, riesgos y defectos que se pueden presentar en los diferentes ámbitos de un proyecto. La detección temprana y oportuna de éstos permite reducir costos, incrementar la calidad y mejorar la productividad. 
• Orientación al negocio. Las prácticas que se utilizan en la organización deben estar orientadas a las necesidades del negocio, y en consecuencia a mejorar la satisfacción del cliente. No sirve de nada implementar acciones que no tengan este propósito como fin puesto que al final confundir los medios con el fin lleva al fracaso y decepción en la organización. 
• Seguimiento a compromisos. En todos los contextos de la organización, el cumplimiento de compromisos es esencial para lograr el éxito. Implica un adecuado establecimiento de los mismos y el seguimiento a su cumplimiento para tomar acciones o medidas efectivas en caso de que se identifiquen desviaciones que impidan el logro de éstos. En este caso las medidas que se toman se convierten a su vez en nuevos compromisos. 
• Medición de resultados. La medición de los resultados es crítico para tomar acciones o decisiones efectivas. No podemos controlar lo que no se mide y la objetividad en esas mediciones es elemental para lograr un buen resultado y comportamiento correcto. 
• Comunicación efectiva. La comunicación adecuada y efectiva hacia todos los interesados es vital en la organización. La salud de una organización se puede medir por el nivel de comunicación que existe, tanto por los medios como por los participantes en el proceso. Cuando no es efectiva se provocan problemas y situaciones que producen comportamientos inesperados y fuera de control. 
• Aprendizaje de la experiencia. La organización aprende de sus experiencias y cuando ese conocimiento no es adecuadamente controlado y recolectado, se pierde un “activo” imprescindible para la vitalidad de la misma. Los mecanismos de gestión del conocimiento son primordiales para el crecimiento del negocio. 
• Mejora continua. Las prácticas establecidas en una organización cambian en la medida que cambian los objetivos, las necesidades y el entorno de la misma. Requiere mecanismos efectivos para gestionar el ciclo de mejora continua y garantizar la evolución hacia niveles más efectivos de operación. La evaluación e identificación de oportunidades de mejora y la implementación y difusión de las acciones definidas son críticas en los resultados para la organización.

Estos comportamientos se logran con un uso apropiado de las prácticas descritas en las diferentes áreas de proceso, aplicadas adecuadamente para lograr un uso, no solo efectivo sino, eficaz para la organización.

Atributos de calidad en CMMI

El modelo CMMI establece la identificación de los atributos de calidad. A partir de la versión 1.3 se hace un mayor énfasis en su detección y consideración como parte del proceso de desarrollo. 


Según el glosario, son una propiedad del producto o servicio que determina el punto de vista de calidad de los interesados principales y que son caracterizados por determinadas métricas. No están directamente asociados a funcionalidades del producto o servicio aunque tienen una influencia significativa en la arquitectura. Se consideran como atributos de calidad los relacionados con: la seguridad, confiabilidad, utilización, capacidad de mantenimiento y de respuesta, tiempo de desarrollo y rendimiento. 


RD identifica como parte de los requisitos del cliente los atributos de calidad que se consideran como parte del producto resultante y que deben ser considerados en la descomposición e identificación de requisitos de productos, componentes del producto e interfaz durante la creación de la arquitectura del producto. 


Es parte de la práctica específica 3.2 donde se establece la funcionalidad requerida y los atributos de calidad. Adicionalmente considera el atributo de calidad como uno de los elementos de revisión en la definición de escenarios operativos, evaluación de requisitos y criterios de aceptación. Este mismo criterio se complementa con lo establecido por REQM para aceptar los requisitos que van a ser comprometidos. 


Como parte de las soluciones que se plantean y diseñan en TS se debe considerar los criterios relacionados con los atributos de calidad, de manera que el producto cumpla con los requisitos y propiedades que determinan la aceptación del producto por el cliente e interesados. 


Otras áreas de proceso que consideran de alguna manera los atributos de calidad son: 

• CM revisa mediante las auditorias de la configuración que los componentes que se entregan o desarrollan cumplen con los atributos de calidad como parte de la evaluación de la consistencia. 
• DAR los considera para las guías de decisión en casos que afecte la arquitectura del producto.
• IPM los toma en cuenta para el ajuste y establecimiento de los entornos de trabajo.
• OPM revisa estos atributos como parte de las necesidades del negocio para considerar mejoras a la calidad del producto.
• IPM como consideración de los elementos que debe cubrir el producto integrado, los entornos y criterios de integración. 
• QPM los analiza como parte de los indicadores a controlar cuantitativamente en el proyecto.
• RSKM considera una posible fuente de riesgos y por tanto se identifican riesgos asociados que pueden afectar, o ser afectados por, los atributos de calidad.

Para el caso de los atributos de calidad del software, están definidos en la ISO/IEC 9126 de la que se puede encontrar un resumen en la siguiente dirección http://www.sqa.net/iso9126.html

Calidad, niveles de madurez y niveles de capacidad

Recibí una pregunta a través de un comentario en un artículo y trataré de darle respuesta por aquí. Básicamente la duda tiene que ver con la calidad y los niveles de madurez y capacidad. La pregunta es: "Una empresa que obtenga un determinado nivel de madurez puede asegurar al cliente que su software es de mejor calidad (porque sus procesos son de mejor calidad) que la que obtuvo un nivel más bajo. Por ejemplo la que obtuvo 3 es mejor, en cuanto a calidad de sus productos, que una que obtuvo el 2. ¿Lo mismo pasa con los niveles de capacidad?".

Hay que establecer en principio qué es la calidad. En general se entiende o asume la calidad como el conjunto de propiedades o características que satisfacen las necesidades, implícitas o explícitas, que se esperan de un producto servicio desde el punto de vista del cliente. Considerando esto, la calidad puede variar desde el punto de vista del cliente para el mismo producto o servicio pero podemos tener elementos para minimizar esa variación a través de los procesos.

Mejora continua y cambio

El cambio es inherente a la mejora, para ser mejores se requiere cambiar el comportamiento actual. Pero no necesariamente ese cambio es continuo.


Cambio es la "acción y efecto de cambiar", "es dejar una cosa o situación para tomar otra". El paso del ahora al después, requiere de una transición que, en el cambio organizacional, implica factores complejos que involucran personas, proyectos y a la organización como tal.


La mejora continua esta asociada con el conjunto de factores que integran objetivos, infraestructura, políticas, mecanismos de control y supervisión, que garantizan que los cambios realizados son aplicados, pero que además sienta las bases para identificar nuevos cambios en un ciclo que es parte de la dinámica de la organización. La mejora continua no se puede considerar como un proyecto temporal, constituye una forma de vida en la organización.


En muchos proyectos de mejora se considera el cambio como parte del proyecto, pero no se establecen los mecanismos para la permanencia en el estado deseado y la identificación de nuevas posibilidades de mejora. Muchas veces se confunde el propósito sin visualizar el beneficio a largo plazo. 


En el caso de CMMI el logro de un nivel de madurez, como resultado de una evaluación, solamente es una etapa del proceso y no el objetivo en sí. Esto sería equivalente a pedirle a nuestros niños y jóvenes que estudien para prepararse para un examen y no que estudien para prepararse en la vida. La preparación para la vida requiere pasar por muchos exámenes, pero ahí no termina el conocimiento. Cada día es un reto para la organización y con un proceso de mejora continua puede estar preparado para enfrentarlos y mantener sus resultados a largo plazo.


Muchos proyectos de apoyo económico, para las organizaciones, fijan sus metas en el logro de una evaluación o "certificación" en lugar de alcanzar las mejoras que se requieren. Comprometiendo esos recursos económicos con el resultado, se ha logrado incentivar el interés por la calidad y la mejora en la organización. Pero también con el compromiso económico se trabaja para cumplir con las condiciones para el apoyo, a toda costa, incluso forzando a la organización al extremo y establecer "algo" que no se puede mantener. Al final la organización se evalúa, cumple con el compromiso económico pero deja de lado los verdaderos objetivos de la mejora.


Estos apoyos logran estimular el cambio, pero sin una visión a largo plazo orientada a la mejora continua. El "examen" solo es una etapa del proceso, el verdadero cambio se da cuando la organización puede crecer, desarrollar y madurar su comportamiento y alcanzar los objetivos definidos. Cuando esos apoyos económicos realmente estén condicionados a la mejora en los resultados y no en el logro del nivel no se escuchará la frase "Un día después que terminó el appraisal, murió CMMI" (Frase tomada del twitter @rnestCMMI).

Mejora de procesos y consultoría

La implementación de prácticas para mejorar los procesos existentes, o introducir nuevas prácticas en la organización, requiere del apoyo de especialistas internos o externos que puedan ofrecer alternativas, con base en su experiencia y puntos de vista, para cambiar la situación actual. Estos especialistas constituyen consultores que deben considerar tres principios básicos para lograr un buen resultado: precisión, involucramiento y compromiso.

Resumen de metas y prácticas genéricas en CMMI v1.3

Las metas genéricas (GG) y prácticas genéricas (GP) ayudan a institucionalizar en la organización las prácticas establecidas en cada una de las áreas de proceso, de manera que el proceso puede evolucionar desde un proceso adhoc hasta un proceso institucionalizado dependiendo del nivel que se quiera alcanzar.

En este resumen se presentan las metas y prácticas genéricas agrupadas de acuerdo al nivel de institucionalización del proceso que se alcanza.
A diferencia de las versiones anteriores de CMMI en esta versión no existen las metas genéricas 4 y 5, con sus respectivas prácticas genéricas, ya que fueron eliminadas del modelo.  Otras modificaciones se indican en cursiva o itálica.

Identificación de “early adopters” para el cambio

Durante el proceso de cambio y adopción de nuevas prácticas en la organización, se requiere conocer la cultura, intereses y motivadores de los grupos que en ella participan. Un excelente apoyo en esta transición lo constituyen los early adopters.