Comportamiento para la gestión cuantitativa

Pat O'Toole en un webinar ofrecido bajo el título “Maturity Level 4 in a lot of BS” plantea el tipo de comportamiento esperado en una organización que administra cuantitativamente sus procesos.


Un proceso es administrado cuantitativamente cuando el proceso definido que se deriva como una versión ajustada, utilizando las guías de ajuste, del conjunto de procesos estándar de la organización es controlado utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas, así como, los atributos de calidad del producto y desempeño del proceso, son medidos y controlados durante el proyecto.


No es suficiente con aplicar métodos y herramientas para conocer el comportamiento estadístico del proceso, entender la variación y generar intervalos de predicción. El comportamiento de la organización debe llevar a: administrar el proceso y no la información, la captura de información debe ser inherente al proceso y no independiente, los miembros del equipo utilizan activamente la información y no un especialista en estadística, con base en el comportamiento actual se puede predecir el futuro, los modelos predictivos se utilizan al inicio y frecuentemente durante el proyecto, se obtienen los resultados esperados y una vez que se obtiene este comportamiento no puede ser interrumpido.


La administración cuantitativa no es sólo usar técnicas estadísticas, es una forma de pensar y comportarse, una forma de predecir y resaltar los resultados.

Elementos para la administración cuantitativa

En la revisión de los artefactos de CMMI a nivel 4 es necesario considerar algunos elementos generales establecidos por las prácticas en OPP y aplicados por QPM para lograr la gestión cuantitativa del proyecto. Los artefactos que se requieren obtener son: 


Objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso: Objetivos y requerimientos de calidad del producto y servicio y de desempeño del proceso. 


Líneas base de desempeño del proceso (PPB): Descripción documentada de los resultados reales obtenidos en la ejecución del proceso, que se utiliza como referencia para comparar el comportamiento real contra el esperado. 

Modelos de desempeño del proceso (PPM): Descripción de las relaciones entre los atributos y productos de trabajo de un proceso, que es desarrollado con base en la información histórica del desempeño del proceso y ajustado utilizando las métricas recolectadas del proceso y producto del proyecto y que sirve para predecir el resultado que se puede alcanzar al ejecutar un proceso. 

Herramienta de CMMI y Six Sigma

Recientemente el SEI publicó una herramienta gratuita que se puede descargar desde su página, la cual vincula en un formato en Excel las prácticas del modelo CMMI con las técnicas de Six Sigma que aplican. 
La herramienta constituye un excelente apoyo, con información útil y relacionada entre el modelo y las técnicas, desarrollada como una base de conocimiento. En el formato se pueden revisar las áreas de proceso, metas específicas y genéricas asociadas con las técnicas y herramientas que aplican, ligadas en ambos sentidos. De igual forma se pueden consultar breves descripciones y referencias de las herramientas Six Sigma y las ligas a páginas Web donde se puede ampliar la información. 

Team Software Process (TSP)

TSP es uno de los métodos desarrollados por el SEI, para en conjunto con PSP, mejorar el desempeño de los equipos de desarrollo y la calidad de los productos que se construyen. Permite instanciar las prácticas de CMMI con elementos ya definidos y listos para utilizarse.
Adicionalmente es uno de los componentes, adicional a CMMI y Six Sigma, que integran la estrategia AIM presentada por el SEI para acelerar la implementación de las prácticas del modelo CMMI en las organizaciones. De acuerdo con este enfoque, el uso de TSP, combinado con Six Sigma, permite implementar las prácticas a nivel 3 de CMMI de manera rápida, confiable y con un alto rendimiento en un periodo de 18 meses para organizaciones pequeñas o medianas.

Resumen de Gestión cuantitativa del proyecto

El área de proceso de Quantitative Project Management (QPM) corresponde al nivel 4 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito gestionar cuantitativamente el proceso definido del proyecto para alcanzar los objetivos establecidos de calidad y de rendimiento del proceso del proyecto.

Resumen de Rendimiento de procesos de la Organización

El área de proceso de Organizational Process Performance (OPP) corresponde al nivel 4 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener una comprensión cuantitativa del rendimiento del conjunto de procesos estándar de la organización en apoyo de los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos, y proporcionar datos, líneas base y modelos de rendimiento de los procesos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización. OPP en conjunto con QPM son básicas para garantizar la gestión cuantitativa de los procesos que permite predecir los resultados que se pueden alcanzar al ejecutar el proceso, tomando como base la referencia histórica de ejecución del proceso. Las prácticas definidas en estas áreas de proceso utilizan técnicas estadísticas y cuantitativas para procesar la información histórica y gestionar el rendimiento de los proyectos. OPP utiliza como base los activos del proceso definidos en OPD para documentar la capacidad de los procesos (Process Performance Baseline PPB) en apoyo a los objetivos de calidad y rendimiento definidos en la organización. Adicionalmente crea los modelos de predicción (Process Performance Models PPM) que permiten determinar si el proceso, con los resultados que se tienen, podrá alcanzar los objetivos definidos. Los artefactos generados: objetivos de calidad y rendimiento, PPB’s y PPM’s, son utilizados por QPM para gestionar cuantitativamente los proyectos. Establecer y mantener los activos para la gestión cuantitativa del proceso SG1 Las líneas base y los modelos, los cuales caracterizan la expectativa de rendimiento de los procesos para el conjunto de procesos estándar de la organización, son establecidos y mantenidos.

• SP1.1 Seleccionar los procesos o subprocesos dentro del conjunto de procesos estándar de la organización que se incluirán en los análisis de rendimiento de procesos de la organización.
• SP1.2 Establecer y mantener definiciones de las medidas que serán incluidas en los análisis de rendimiento de procesos de la organización.
• SP1.3 Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de calidad y de rendimiento de los procesos para la organización.
• SP1.4 Establecer y mantener las líneas base de rendimiento del proceso.
• SP1.5 Establecer y mantener los modelos de rendimiento de los procesos para el conjunto de procesos estándar de la organización.

Six Sigma y CMMI

En un artículo de la revista CrossTalk de febrero del 2007 "Connecting Software Industry Standars and Best Practices: Lean Six Sigma and CMMI" de Gack, Gary A. y Karl D. Williams se habla sobre los beneficios de combinar las herramientas y métodos de Six Sigma con las prácticas identificadas en las áreas de proceso de CMMI. El autor parte de un comentario que escuchó en una conferencia donde se presentaban los principios de Demming y Juran. A una pregunta sobre que enfoque debían utilizar, Demming respondió "Selecciona cualquiera... sólo haz algo". Cada modelo finalmente tiene un objetivo y cubre cierto propósito, lo importante es identificar el que nos acomoda para las necesidades que se tienen y aplicarlo en la organización. Normalmente las organizaciones que inician la utilización del modelo CMMI en un proyecto de mejora no consideran la aplicación de las técnicas de Six Sigma. Pero cuando se toman en cuenta permiten robustecer la definición del área de proceso de Measurement and Analysis (MA) en CMMI y facilitar la aplicación de las áreas de procesos de alta madurez. De acuerdo con los resultados presentados en tres empresas en las que se realizó una evaluación inicial SCAMPI C de nivel 2, se evidenció el impacto de la aplicación de Six Sigma en conjunto con CMMI.

• Todas las áreas de proceso aplicadas consideran mediciones, análisis de causa y seguimiento a la mejora continua.
• Los resultados de las organizaciones superan los requerimientos que utiliza el SEI para efectos de comparación.
• Todos los niveles de gestión y operación utilizan las métricas en sus actividades diarias.

Six Sigma requiere la aplicación de:

• DMAIC (Disegn, Measure, Analyze, Improve, Control) Es una herramienta de Six Sigma para la mejora de procesos y productos. Establece una secuencia de pasos para la implantación robusta de Measurement and Analysis en CMMI
• DfLSS (Design for Lean Six Sigma) frecuentemente descrito por DMAIV (Disegn, Measure, Analyze; Design-Build, Verify) Es una herramienta de Six Sigma para la creación de nuevos procesos y productos. Está más relacionada con las áreas de proceso de ingeniería en CMMI (Requirements Development, Requirements Management, Technical Solution, Product Integration, Verification, Validation)
• Estrategia para difusión para la implantación de las herramientas y roles (Champions, Black Belts, Green Belts) con capacitación y certificación específica que puedan apoyar la estrategia.

Como aprendizaje de estos resultados se obtiene que:

• CMMI le da un valor adicional al uso de las técnicas de Six Sigma
• Las organizaciones que usan Six Sigma en conjunto con CMMI le dan un beneficio adicional a las áreas de proceso de niveles inferiores.
• La aplicación de Six Sigma reduce el tiempo para llegar a niveles altos de madurez de CMMI. (Uno de los casos que se muestra alcanzó el nivel 5 seis meses despues de evaluarse a nivel 3)
• Six Sigma mejora la calidad y los tiempos de desarrollo, reduce los defectos e incrementa la satisfacción del cliente lo que típicamente son motivadores para los procesos en CMMI.
• El mejor enfoque para aplicar CMMI y Six Sigma es una combinación de los dos, finalmente CMMI es un modelo para identificar qué prácticas necesitamos considerar y Six Sigma es un método que establece cómo aplicar ciertas prácticas de un modo específico.

En el sitio del SEI podemos encontrar información útil para la adopción de Six Sigma como complemento a CMMI. “Using Six Sigma to Accelerate the Adoption of CMMI for Optimal Results” y otras referencias interesantes pueden ser consultadas. M. en C. Carlos J. Pérez Escobar SEI Authorized CMMI Instructor