Cómo reducir los errores de estimación

Estimar implica lidiar con un alto grado de incertidumbre y de presión de tiempo para poder dar un valor que será comprometido para medir el resultado. Muchas veces el cliente ejerce influencia, lo que busca no es reducir el tiempo sino confiar en que puede ser predecible, necesita creer. Por tanto, el estimado debe ser creíble o preciso no recortado o reducido como imposición.

Marco Behler en su artículo “4 common mistakes developers make when estimating” resume los errores básicos que se cometen durante el proceso de estimación de nuevas funcionalidades a desarrollar. En resumen los problemas se asocian con confiar solo en el instinto, asumir elementos ambiguos o sobre dimensionados, sucumbir al criterio del grupo o a la presión de tiempo para completar el estimado.

En las prácticas de CMMI se pueden tener elementos que ayudan a mejorar los resultados de la estimación. Básicamente los estimados se generan desde la planificación inicial (PP) y son refinados durante el seguimiento del proyecto (PMC). Con el conocimiento de la organización se establece una base de conocimiento (OPD) que es utilizada para mejorar los estimados, que en principio se fundamentaban en la experiencia individual y que evolucionan y concentran la experiencia de la organización (IPM). Finalmente el análisis estadístico de la capacidad de los procesos permite refinar los estimados y hacerlos mucho más precisos y efectivos, todo ello al considerar las prácticas de alta madurez.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Evaluación y Plan de mejora

"Si el líder no sabe cómo hacer que su visión se concrete, es sólo un soñador"

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presenta el ciclo de mejora y hace énfasis en las actividades de evaluación y planificación del proyecto de mejora.

El inicio de un proyecto de mejora es una actividad estratégica que debe planificarse y tomarse en cuenta en relación con las necesidades y expectativas de la Organización. Existe como un mecanismo para mejorar los resultados actuales y futuros por lo que se tiene que tener una visión clara del momento actual y lo que se espera obtener.

Puede obtener el cuaderno directamente al comprar en Amazon.

Cuatro pasos sencillos para adoptar CMMI

Foto: mattbuck

La decisión de implantar un modelo, metodología o determinadas técnicas en una organización tiene implicaciones en la operación y resultados del negocio. Enfrentar el cambio y obtener los resultados que se esperan, requiere de una adecuada preparación y una efectiva proyección de las expectativas en cuanto a los beneficios a obtener. Las fases iniciales de este esfuerzo son vitales para poder alcanzar un buen resultado y evitar costosos cambios de dirección en la mitad del camino.

Existen recomendaciones muy sencillas para iniciar un proyecto de mejora, que por triviales muchas veces se pasan por alto. No se consideran aquí las etapas de definición, implantación y verificación de la solución. Los consejos que se presentan están orientados a la etapa inicial desde que se toma la decisión de que hay que cambiar las cosas y la definición del plan para llevar a cabo el cambio, con la decisión de aplicar prácticas del modelo CMMI.

Planificación y estrategia de pruebas

Krishnavedala

La planificación y ejecución de las pruebas puede considerar la ejecución de pruebas con base en casos de pruebas y en otras circunstancias con base en la intuición. En general se utiliza una mezcla de ambos enfoques en dependencia de las necesidades, conocimiento del producto y experiencia para la ejecución de las pruebas.


En el modelo CMMI la SG1 tanto en VER como en VAL considera la definición de la estrategia para las actividades de verificación y validación.

Plan de gestión de la configuración

El plan de gestión de la configuración constituye un elemento clave para establecer y garantizar la integridad del producto durante el proceso de desarrollo. Es considerado como parte de las actividades que se cubren en el área de proceso de Configuration Management (CM), en particular para el cumplimiento de las prácticas genéricas asociadas. 

Lleva tiempo hacerlo rápido

Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes. 

La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.

Tiempo para alcanzar un nivel de madurez

El tiempo para alcanzar la implantación de las prácticas es una de las preguntas más recurrentes en cuanto al tema de mejora de procesos, en particular con CMMI. Es una pregunta que tiene muchas respuestas y consideraciones, pero con el fin de poder demostrar el tiempo que se puede llevar un programa de mejora en alcanzar determinado nivel, se presentan algunos resultados estadísticos así como algunos elementos del modelo que se pueden considerar en el momento de realizar la planificación.

Plan para saber lo que necesitamos, no para escuchar lo que queremos

Michael N. Erickson

El establecimiento del plan de proyecto y en particular el cronograma o "schedule" es parte fundamental de las actividades de planificación y gestión de un proyecto. 
En CMMI la SP 2.1 de PP está relacionada con la creación del presupuesto y cronograma, como parte de la elaboración del plan de proyecto. Por su parte en PMC se tiene que revisar el cumplimiento de los compromisos definidos como parte del cronograma, reportar el avance y en caso de desviación determinar las acciones que se requieren, en su momento puede ser replanificar el cronograma definido. 
John Rigoli, PMP en Cognitive Technologies, muestra en un video características deseables de un cronograma de proyecto.

Identificación de acciones correctivas

En diferentes prácticas del modelo CMMI se considera el establecimiento de acciones correctivas. En particular la SG2 de PMC precisamente tiene que ver con la gestión de las acciones correctivas, que incluye la identificación, asignación, seguimiento y cierre.
Neil Potter en “Reducing Project Failure” presenta un enfoque muy práctico para determinar las situaciones en que se requieren acciones correctivas cuando el nivel de compromisos supera la capacidad de responder a los mismos y propone algunas acciones a realizar.

Fases y procesos de evaluación SCAMPI A v1.3

La realización de un SCAMPI A, como método de evaluación para CMMI, de acuerdo con el MDD v1.3 (Method Definition Document), se ejecuta en tres fases que consideran en total la ejecución de 13 procesos.
La ejecución de las fases se realiza de manera consecutiva aunque no sean de manera continua, esto es que se puede determinar en algún momento interrumpir su ejecución o diferir ciertas actividades hasta que se tenga lo que se necesita. Es importante que la organización trabaje, de manera anticipada, en la identificación y recolección de la información que se utilizará durante la evaluación para permitir un mejor resultado con un eficiente uso de los recursos.

Evaluación de la efectividad de la formación

Un lector, en un artículo anterior, plantea como comentario: "... actualmente hemos iniciado recién a implementar el CMMI para Servicios Nivel 3, dado que estamos iniciando, hemos tenido un poco de dudas respecto a como evaluar la efectividad de los entrenamientos. Me gustaría saber si me pueden apoyar con algún método o procedimiento para realizar esta actividad."
La duda se refiere a la práctica específica 2.3 de OT que plantea la necesidad de evaluar la eficacia del programa de formación en la organización. El propósito principal de esta práctica es realizar una evaluación del plan de formación y determinar acciones y lecciones aprendidas al respecto que permitan mantener una formación efectiva para cubrir las necesidades que se identificaron.

Estrategia para gestión de riesgos

El área de gestión de riesgos RSKM requiere en su primera meta específica el establecimiento de la estrategia que sirve como base para la ejecución de la disciplina en el proyecto u organización. La estrategia define la forma en que se identifican, analizan y mitigan los riesgos a partir de las fuentes de riesgo, categorías y parámetros establecidos, los métodos, técnicas y herramientas definidos y las métricas y periodicidad para evaluar el estado de los riesgos. 


Una adecuada gestión de riesgos permite incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto y reduce los resultados negativos de los riesgos que no pueden ser evitados o al menos llevar su efecto a límites aceptables. En un artículo publicado por Karl E. Wiegers en Software Development Magazine, 1998 “Know your enemy: Software Risk Management” plantea elementos de interés que se pueden considerar como parte de la estrategia de gestión de riesgos. 

Estrategia de servicio y de adquisición

Las estrategias de servicio y adquisición son prácticas fundamentales para la planificación de actividades en los modelos CMMI SVC y CMMI ACQ, respectivamente. El modelo CMMI SVC establece como parte de las prácticas del área de proceso de Work Planning (WP), la definición de la estrategia de servicio. De manera similar el CMMI ACQ define una estrategia de adquisición que constituye la base para la planeación y gestión de las adquisiciones como parte de Project Planning (PP).

Otras doce uvas en la mejora de procesos

Al final de cada año se evalúan los resultados alcanzados, los logros personales, los sueños realizados. Es una época para replantearse metas y objetivos y buscar nuevos propósitos en el nuevo año. 
El año pasado elaboré este artículo y creo que aún es vigente como metas en el caso de la mejora de procesos, con algunas prioridades y adecuaciones que considero apropiadas y tomando en cuenta los hábitos que debemos integrar en la organización.

1. Lograr el crecimiento del negocio. El objetivo final de un negocio es crecer y obtener ingresos, independiente de los medios para lograr esto si no se alcanza este resultado no puede ser exitoso. El objetivo final de un proyecto de mejora es lograr el crecimiento del negocio, el cumplimiento de un modelo de referencia es un medio y no el fin.
2. Mejorar la satisfacción del cliente. Un negocio exitoso requiere de clientes satisfechos. Un cambio en la dinámica del negocio que no resulte en un incremento de la satisfacción del cliente, no va a dar los resultados que se esperan. No pierda de vista lo que es importante para el cliente y lleva al negocio a alcanzar ese objetivo de la manera más eficiente posible, la nueva versión de CMMI hace mayor énfasis en esto.
3. Mejor definición de requerimientos. Los problemas y fallas en los productos por una mala definición de requerimientos representan alrededor del 60% de los defectos presentes en el producto, representan entre 10 y 200 veces más de costo corregirlo en producción y entre un 40% y 80% de re-trabajo. Definir adecuadamente las necesidades y expectativas y validarlo con los clientes o usuarios finales puede ayudar a disminuir esa incidencia.
4. Gestionar la configuración de los componentes del producto. Los problemas asociados con la calidad y re-trabajo asociados con la integración y liberación de productos que no consideran los componentes adecuados o las versiones correctas, provocan desmotivación y pérdida de recursos. Una adecuada identificación y control de versiones de los componentes pueden cambiar los resultados.
5. Eliminar de forma temprana los defectos en el producto. El costo y esfuerzo asociado a la detección y corrección de un defecto se incrementa de manera exponencial mientras más lejos esté del momento en que es introducido o generado. Una detección temprana de los defectos puede disminuir hasta en 100 veces ese costo y re-trabajo, además de incrementar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
6. Mejorar la precisión en la estimación. La mala estimación de los proyectos conllevan re-trabajos, pérdidas económicas y clientes insatisfechos. Atender esta situación puede marcar la diferencia en los proyectos y lograr algo que los clientes esperan, más que entregar rápido desean saber cuándo se le va a entregar y tener certeza de ello.
7. Gestionar los compromisos del proyecto. Una buena estimación es un elemento deseado en el proyecto, pero si no es controlada y monitoreada la ejecución, no podemos garantizar que se cumplan los resultados que se esperan o que se tomen acciones correctivas de manera oportuna. La gestión de compromisos también considera el control sobre todos los acuerdos y acciones que han sido tomadas durante el proyecto, incluso el cumplimiento de los procesos definidos que resulta en un compromiso más.
8. Establecer indicadores efectivos. La recolección de métricas es costoso para un proyecto y cuando estas no son utilizadas o no reflejan el comportamiento como base para la toma de decisiones, entonces es dinero perdido. Es importante establecer indicadores efectivos que permitan mejorar la toma de decisiones y optimizar los recursos destinados a la recolección de información.
9. Establecer mecanismos efectivos de comunicación. Cuando todo está dicho, aún falta mucho por decir. La comunicación es un sistema dinámico y lo que en un momento fue efectivo, en otro deja de serlo. Es importante mantener una comunicación abierta, incluyente, influyente y efectiva para el proceso de mejora con todos los interesados.
10. Aprender de la experiencia y hacer uso de ella. La inversión que se hace para recolectar y poner a disposición el conocimiento en la organización no ve resultados mientras no se utilice adecuadamente. La base del proyecto de mejora es el aprendizaje colectivo en la organización y el compartir esas experiencias. Si este ciclo no es completo, mediante el uso de ese conocimiento, es tiempo perdido. .
11. Establecer la mejora continua como una forma de vida en la organización. El ciclo de mejora no es suficiente con la definición de procesos porque requiere aplicarse e instituirse en los proyectos de la organización. Pero tampoco termina con la evaluación de que los procesos están siendo utilizados porque los resultados nos dirán que ya existen mejoras a considerar, es por ello que es un ciclo continuo. Una vez que inicia la mejora, no termina.
12. Mejorar la satisfacción personal. El motor de la organización es su personal, y su valor se da como resultado de la combinación de: trabajo, actitud y motivación. El equilibrio entre los tres es importante, pero muchas veces el último es el que menos en cuenta se toma. Enfocarse en el beneficio del cambio hacia las personas puede lograr la motivación adicional y acelerar la transformación. Muchas veces el apoyo en la formación, bien orientada, constituye un motivador para las personas que les ayuda a crecer.

Los deseos no quedan a la buena suerte, fortuna y buenas intenciones. Hay que trabajar y enfocarse en los resultados que se esperan. Al final queda la satisfacción y el reconocimiento por los frutos alcanzados.

Resumen de Planificación del proyecto en CMMI v1.3

El área de proceso de Project Planning (PP) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto.

Las prácticas en PP en conjunto con PMC son base para la gestión del proyecto y establecimiento de un proceso gestionado que es el fundamento para alcanzar un proceso definido.

Con PP se establecen y actualizan los planes que permiten ejecutar las actividades del proyecto. Parte de la estimación y dimensionamiento del proyecto, la generación de los planes para cubrir las diferentes actividades que se requieren y la obtención de los compromisos de los interesados respecto a los planes definidos.

Los compromisos deben ser documentados, entendidos y aceptados por ambas partes y finalmente deben comprometer recursos en el tiempo. Los compromisos se reflejan desde REQM, se establecen en PP y finalmente son controlados en PMC. 


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso. En el CMMI SVC se cambia el nombre del área de proceso por Planificación del trabajo (Work Planning, WP) para ser consistente en el uso del término "trabajo" en lugar de "proyecto".

Establecer estimados del proyecto
SG1 Las estimaciones de los parámetros de planificación del proyecto son establecidas y mantenidas.

• SP1.1 Establecer una estructura de descomposición del trabajo (WBS) de alto nivel para estimar el alcance del proyecto.
• SP1.2 Establecer y mantener las estimaciones de los atributos de los productos de trabajo y de las tareas.
• SP1.3 Definir las fases del ciclo de vida del proyecto que abarcan el esfuerzo de la planificación.
• SP1.4 Estimar el esfuerzo y el coste del proyecto para los productos de trabajo y para las tareas, basándose en estimaciones razonadas.

Establecer los planes del proyecto
SG2 Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para gestionar el proyecto.

• SP2.1 Establecer y mantener el presupuesto y el calendario del proyecto.
• SP2.2 Identificar y analizar los riesgos del proyecto.
• SP2.3 Planificar la gestión de los datos del proyecto.
• SP2.4 Planificar los recursos necesarios para ejecutar el proyecto.
• SP2.5 Planificar las necesidades de conocimiento y de habilidades para ejecutar el proyecto.
• SP2.6 Planificar el involucramiento de las partes interesadas identificadas.
• SP2.7 Establecer y mantener el contenido del plan global del proyecto

Establecer los compromisos con los planes del proyecto
SG3 Los compromisos con el plan del proyecto son establecidos y mantenidos

• SP3.1 Revisar todos los planes que afectan al proyecto para entender los compromisos del proyecto.
• SP3.2 Ajustar el plan del proyecto para reconciliar los recursos disponibles y los estimados.
• SP3.3 Obtener el compromiso de las partes interesadas relevantes responsables de ejecutar y de dar soporte a la ejecución del plan.

Actualización de los cursos para la versión 1.3 de CMMI

Con la nueva versión del modelo se requiere cierta información sobre los cambios y modificaciones en el modelo y métodos de evaluación. La buena noticia es que la actualización no es obligatoria para los que hayan tomado el curso o actualización en la versión 1.2 


De acuerdo con el calendario que se dio a conocer, el 1 de noviembre se liberan los tres modelos, CMMI DEV, CMMI SVC y CMMI ACQ, para la versión 1.3. Junto con ellos se liberan los materiales de los cursos de capacitación en Introducción a CMMI DEV y Suplementos para SVC y ACQ para la nueva versión. Estos cursos son para las personas que no han tomado la capacitación en el modelo y se hará de manera pública a partir de enero del 2011. 


La actualización en la versión 1.3 de CMMI es obligatoria para los Instructores, Lead appraisers y miembros de los equipos de evaluación de niveles altos de madurez, esto es niveles 4 y 5. Esta formación se hará en línea como mismo se hizo con la versión 1.2.


Después de la publicación del modelo en noviembre las organizaciones podrán continuar utilizando el modelo en la versión 1.2 para realizar sus SCAMPIs durante un año, hasta noviembre del 2011. Las evaluaciones realizadas seguirán teniendo un periodo de validez de tres años, como se viene haciendo hasta el momento. Las evaluaciones SCAMPI para la versión 1.3 se podrán realizar a partir del mes de enero del 2011 una vez publicado el método de evaluación 


En la página http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/index.cfm el SEI estará publicando información de interés sobre el proceso y servirá para comunicar los cambios que serán finalmente aprobados. En esa página viene una referencia rápida de CMMI v1.3, la cual anexé para descarga en la sección de Modelos y documentos de referencia de este blog.


De igual manera continuaré emitiendo publicaciones sobre los cambios y actualizaciones del modelo para la nueva versión. Si algún punto es de interés en particular, les agradezco sus comentarios.

Planear, controlar y ejecutar

En el modelo CMMI encontramos prácticas que pueden agruparse de acuerdo con las funciones que realizan. Así podemos crear tres grandes grupos que integran prácticas de: planificación, control y ejecución. Cuando se entienden adecuadamente las implicaciones de cada grupo, las prácticas son integradas de manera efectiva en el proceso. 

Algunas fechas a considerar para la nueva versión de CMMI

El SEI está puliendo las últimas etapas para la liberación de la nueva versión del modelo CMMI. Durante las actividades del CMMI Workshop, en Las Vegas, anunciaron algunas fechas de interés para esta etapa. 


Actualmente están publicadas las versiones en borrador de los tres modelos: CMMI DEV, CMMI SVC y CMMI ACQ, para instructores y evaluadores de manera que puedan ir estudiando las adecuaciones que se realizarán. La versión en borrador del método SCAMPI debe estar disponible para el mes de noviembre y aún están evaluando algunas modificaciones.


El próximo mes de noviembre se publican todos los modelos. De igual forma se liberan los materiales de capacitación para los cursos introductorios a CMMI, de 3 días, y los suplementos para las constelaciones de 1 día. 


En el mes de enero del 2011 se publicaría el método SCAMPI y las versiones en línea para actualización en la nueva versión del modelo. Esta actualización sería un requisito para los miembros de los equipos de evaluación únicamente. 


Para el mes de marzo se espera la publicación de las ediciones de los libros para los tres modelos. También se publicaría el curso sobre el método SCAMPI para el equipo de evaluación con lo cual se estarían iniciando las evaluaciones con la nueva versión. 


La fecha de término para realizar evaluaciones con la versión actual sería en noviembre del 2011.

Herramienta para gestión de proyectos: dotProject

dotProject es una herramienta OpenSource para gestión de proyectos. Se puede consultar y descargar en la página www.dotproject.net. La herramienta ha sido desarrollada en PHP y utiliza MySQL para el manejo de los datos. Está soportada vía Web para diferentes sistemas operativos (Linux, Windows, Mac). Se puede explorar y revisar a través de una aplicación demo en el mismo sitio de la herramienta. 


Las funcionalidades de la herramienta se pueden integrar a las actividades del proceso de gestión de proyectos para facilitar la aplicación del mismo en la Organización. Cubre diferentes prácticas del modelo CMMI en diferentes áreas de proceso. Veamos como se cubren en términos generales estás prácticas, indicadas entre paréntesis el área de proceso y la práctica específica (SP) o genérica (GP) según corresponda. Sólo se cubren algunos elementos para tener una idea del uso de la herramienta respecto a CMMI. 

Resumen de Planificación del proyecto

El área de proceso de Project Planning (PP) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto. Las prácticas en PP en conjunto con PMC son base para la gestión del proyecto y establecimiento de un proceso gestionado que es el fundamento para alcanzar un proceso definido. Con PP se establecen y actualizan los planes que permiten ejecutar las actividades del proyecto. Parte de la estimación y dimensionamiento del proyecto, la generación de los planes para cubrir las diferentes actividades que se requieren y la obtención de los compromisos de los interesados respecto a los planes definidos. Los compromisos deben ser documentados, entendidos y aceptados por ambas partes y finalmente deben comprometer recursos en el tiempo. Los compromisos se reflejan desde REQM, se establecen en PP y finalmente son controlados en PMC. Establecer estimados del proyecto SG1 Las estimaciones de los parámetros de planificación del proyecto son establecidas y mantenidas.

• SP1.1 Establecer una estructura de descomposición del trabajo (WBS) de alto nivel para estimar el alcance del proyecto.
• SP1.2 Establecer y mantener las estimaciones de los atributos de los productos de trabajo y de las tareas.
• SP1.3 Definir las fases del ciclo de vida del proyecto que abarcan el esfuerzo de la planificación.
• SP1.4 Estimar el esfuerzo y el coste del proyecto para los productos de trabajo y para las tareas, basándose en estimaciones razonadas.

Establecer los planes del proyecto SG2 Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para gestionar el proyecto.

• SP2.1 Establecer y mantener el presupuesto y el calendario del proyecto.
• SP2.2 Identificar y analizar los riesgos del proyecto.
• SP2.3 Planificar la gestión de los datos del proyecto.
• SP2.4 Planificar los recursos necesarios para ejecutar el proyecto.
• SP2.5 Planificar las necesidades de conocimiento y de habilidades para ejecutar el proyecto.
• SP2.6 Planificar el involucramiento de las partes interesadas identificadas.
• SP2.7 Establecer y mantener el contenido del plan global del proyecto

Establecer los compromisos con los planes del proyecto SG3 Los compromisos con el plan del proyecto son establecidos y mantenidos

• SP3.1 Revisar todos los planes que afectan al proyecto para entender los compromisos del proyecto.
• SP3.2 Reconciliar el plan del proyecto para reflejar los recursos disponibles y los estimados.
• SP3.3 Obtener el compromiso de las partes interesadas relevantes responsables de ejecutar y de dar soporte a la ejecución del plan.