Métricas, la evolución en CMMI

Las métricas son importantes y necesarias en la toma de decisiones. Desde que se tiene un proceso, existen indicadores que permiten caracterizar lo que sucede. Es fundamental que se tengan métricas asociadas con los objetivos del negocio y las necesidades de información.

Las métricas progresan con la madurez de los procesos. Intentar cubrir toda la información, sin saber si realmente será necesario, puede ser un impulso primario en muchas organizaciones que provoca pérdidas de tiempo y trabajo desaprovechado que a la larga no aporta valor.

Cómo reducir los errores de estimación

Estimar implica lidiar con un alto grado de incertidumbre y de presión de tiempo para poder dar un valor que será comprometido para medir el resultado. Muchas veces el cliente ejerce influencia, lo que busca no es reducir el tiempo sino confiar en que puede ser predecible, necesita creer. Por tanto, el estimado debe ser creíble o preciso no recortado o reducido como imposición.

Marco Behler en su artículo “4 common mistakes developers make when estimating” resume los errores básicos que se cometen durante el proceso de estimación de nuevas funcionalidades a desarrollar. En resumen los problemas se asocian con confiar solo en el instinto, asumir elementos ambiguos o sobre dimensionados, sucumbir al criterio del grupo o a la presión de tiempo para completar el estimado.

En las prácticas de CMMI se pueden tener elementos que ayudan a mejorar los resultados de la estimación. Básicamente los estimados se generan desde la planificación inicial (PP) y son refinados durante el seguimiento del proyecto (PMC). Con el conocimiento de la organización se establece una base de conocimiento (OPD) que es utilizada para mejorar los estimados, que en principio se fundamentaban en la experiencia individual y que evolucionan y concentran la experiencia de la organización (IPM). Finalmente el análisis estadístico de la capacidad de los procesos permite refinar los estimados y hacerlos mucho más precisos y efectivos, todo ello al considerar las prácticas de alta madurez.

Métricas en la gestión de servicios

Las métricas permiten conocer lo que está sucediendo para tomar acciones adecuadas y ajustarse a las necesidades que se están atendiendo. En el caso de los servicios es fundamental con un sistema de medidas e indicadores que permitan monitorizar la operación y ajustar las estrategias para lograr los resultados.

El modelo CMMI en su variante de servicios (CMMI SVC) establece un conjunto de prácticas en diferentes áreas de proceso que al aplicarse en una organización contribuyen a definir, desarrollar y operar un sistema de servicios. Un componente esencial del sistema de servicios es el conjunto de métricas que aseguran la toma de decisiones oportuna y que se establecen como parte de la implementación de las prácticas del área de proceso de Medición y análisis (MA). Esos indicadores deben ser considerados en el contexto de las prácticas y los resultados esperados en cada caso.

Dudas en gestión cuantitativa de procesos

Jason Goodger

El nivel 4 de madurez en el modelo CMMI se relaciona con la gestión cuantitativa de los procesos. En este artículo respondo a una inquietud de un contacto interesado en su aplicación y que puede ser de utilidad para otros lectores. 

"Me han informado que para cumplir con CMMI ML4 se debe cumplir con 2 áreas de proceso OPP y QPM me podrías apoyar indicándome que buscan estas áreas de proceso y en general sus prácticas de cada una, o bien donde podría encontrar información al respeto". (W. Hdez)

Efectivamente en el modelo CMMI para implementar el nivel de madurez 4 donde el proceso es Gestionado cuantitativamente se requiere cubrir con dos áreas de proceso (OPP, QPM) adicionales a las que ya se tienen implementadas en los niveles 2 y 3. Son prácticas que agregan elementos adicionales para la gestión de proyectos y procesos, cambian la forma en que se hacen tradicionalmente. Revisemos algunas de esas consideraciones.

Métricas, lo que no se debe hacer

En relación con la definición y análisis de las métricas se puede caer en errores que pueden ser costosos para la organización y conducir a malas decisiones con implicaciones desastrosas para el negocio. 

Stephen Mann en un artículo titulado "Where IT Metrics Go Wrong: 13 Issues To Avoid" presenta algunos errores comunes que se presentan en el diseño e implementación de las métricas en una Organización. 

Medir la efectividad de la capacitación

Foto:  Louise Docker

La capacitación es costosa si no ofrece los beneficios que se esperan. La formación debe mejorar las capacidades de los individuos y, de forma conjunta, de la Organización. Es importante identificar las habilidades, actitudes, comportamiento, conocimiento y capacidades que deben desarrollarse a través de la capacitación y formación. A partir de establecer claramente el propósito de la formación se puede medir la efectividad de los resultados. 


En el área de proceso de Organizational Training (OT) se cumple con la identificación y definición de las necesidades de formación, la planificación de los medios y mecanismos de capacitación para cubrir esas necesidades y finalmente la evaluación de la efectividad en los resultados.

10 principios fundamentales para la calidad

Los proyectos de desarrollo de software presentan fallas y problemas en relación con los planes y requisitos iniciales. La industria de software tiene pocas estadísticas o resultados cuantitativos con relación a los atributos de calidad, tales como: seguridad, portabilidad, adaptabilidad, mantenibilidad, robustez, usabilidad, confiabilidad y eficiencia. Para poder mejorar la calidad del software se requiere medir, cuantificar y ajustar el proceso, no sólo contar defectos o fallas.

Formato para indicador de medición

Es importante enfocarse en la recolección y comunicación de métricas e indicadores que son necesarios a la organización. Para evitar problemas es vital considerar un proceso de medición efectivo que integre la información de qué, cómo, dónde, cuándo, quién y por qué se requiere y posibilitar la toma de decisiones. Como parte de la definición es importante determinar la forma, interpretación y uso de los indicadores que se establecen en un formato documentado para ese propósito.

Medidas y problemas

ceridwen

La recolección y análisis de las métricas es parte fundamental en la toma de decisiones en la organización. El área de proceso de MA define las métricas, mecanismos de recolección y análisis a su vez que captura y procesa la información en apoyo a las necesidades del negocio. La adecuada definición de los indicadores y la forma en que se presentan puede contribuir a solucionar los problemas que se identifican o por el contrario puede generar nuevos problemas. Por ello es vital establecer un proceso de medición y análisis correcto y efectivo.

En la imagen que acompaña el artículo se aprecian tres de las cuatro cariátides que sostienen los salientes del techo de la iglesia St. Pancras en Gran Bretaña. Las doncellas, debido a un problema de medición, fueron recortadas unos 30 centímetros para poder encajar en ese espacio y mantener la buena reputación del escultor. No es claro quién obtuvo las medidas, pero al menos la decisión tomada fue efectiva por el resultado obtenido; algo que no siempre se puede lograr.

Victor Basili, las métricas y la mejora de procesos

Vic Basili, creador de la técnica GQM, en entrevista con Michael Milutis, Director ejecutivo de ITMPI, y publicada para AITS comenta sus puntos de vista y experiencias en la mejora de procesos. Con su experiencia de 37 años vinculado con la academia siempre se ha relacionado con proyectos en empresas reales como forma de darle sentido a la investigación que realiza.


En la entrevista comenta sus puntos de vista en la creación de GQM, la aplicación en la mejora de procesos, la creación de la base de conocimiento y consideraciones generales para los proyectos de mejora de una organización

Elementos para la administración cuantitativa

En la revisión de los artefactos de CMMI a nivel 4 es necesario considerar algunos elementos generales establecidos por las prácticas en OPP y aplicados por QPM para lograr la gestión cuantitativa del proyecto. Los artefactos que se requieren obtener son: 


Objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso: Objetivos y requerimientos de calidad del producto y servicio y de desempeño del proceso. 


Líneas base de desempeño del proceso (PPB): Descripción documentada de los resultados reales obtenidos en la ejecución del proceso, que se utiliza como referencia para comparar el comportamiento real contra el esperado. 

Modelos de desempeño del proceso (PPM): Descripción de las relaciones entre los atributos y productos de trabajo de un proceso, que es desarrollado con base en la información histórica del desempeño del proceso y ajustado utilizando las métricas recolectadas del proceso y producto del proyecto y que sirve para predecir el resultado que se puede alcanzar al ejecutar un proceso. 

Estimación por casos de uso

La estimación por casos de uso es un método de estimación de esfuerzo a partir de los casos de uso, que es aplicable en proyectos de desarrollo de software. Surge en el año 1993 como un proyecto de tesis en la Universidad de Linkoping. 


Se basa en el cálculo del esfuerzo para el desarrollo de los actores y casos de uso requeridos por la solución, los cuales se categorizan de acuerdo con su complejidad y de acuerdo con las ponderaciones se obtiene un valor inicial. El valor obtenido es ajustado considerando factores ambientales y técnicos, y finalmente, utilizando un factor de productividad, se obtiene el esfuerzo en horas-hombre requerido. 


Es importante considerar los casos de uso y actores a un alto nivel, para obtener un valor adecuado y posteriormente utilizando métodos más precisos refinar la estimación. A continuación presentamos un procedimiento sencillo para el cálculo de esfuerzo con casos de uso. 

Números en el desarrollo de software

En diversas ocasiones se requiere información estadística y números para poder estimar un proyecto, indicadores para comparar los tiempos de desarrollo, la proporción de esfuerzo en cada fase y el esfuerzo para diferentes actividades de gestión. El modelo CMMI en diferentes prácticas requiere determinar esfuerzos e indicadores relacionados con actividades de ingeniería y gestión, pero no proporciona cifras al respecto. 


En la industria es difícil encontrar fuentes al respecto. La solución en muchos casos es recurrir a los datos que se puedan recolectar internamente, basados en la experiencia y la información que se pueda reconstruir de los proyectos. 


En el número de marzo del 2002 de la revista CrossTalk se publica el artículo "Let the number do the talking" de Donald J. Reifer que a pesar del tiempo, pueden ser una buena referencia cuando no se dispone de otra fuente disponible. 

Indicadores de desempeño para la Oficina de Proyecto

La medición de los resultados de la operación de los proyectos en una organización es vital para determinar el cumplimiento de los objetivos del negocio y alinearlos a las metas de los proyectos. En el modelo CMMI se establecen como parte de las prácticas de MA y se complementa en cada una de las áreas de proceso con la GP2.8. 
La definición de indicadores clave de desempeño (KPI) para la PMO (Project Management Office) es importante para poder evaluar el comportamiento de los proyectos y demostrar a los directivos los resultados que se obtienen con los mismos en relación con los objetivos establecidos. Michael O'Brochta y Curt Finch presentan un artículo con KPIs relevantes para medir el avance general del negocio, más que medir el proceso, al tiempo que mejoran las prácticas de gestión de proyectos.

JIRA: Una herramienta para gestión de issues

JIRA, desarrollado por Atlassian, es una herramienta de software para la gestión de issues y seguimiento de proyectos. La interfaz sencilla y el manejo de los indicadores a través de sus múltiples vistas en un tablero de control, le proporciona herramientas a líderes, gerentes y personal del proyecto para mantenerse al día de lo que sucede en el proyecto.

Para CMMI es un excelente apoyo para cubrir diversas prácticas en diferentes áreas de proceso. En un artículo anterior, de modelado con BPMN, revisaba el flujo general de un proceso similar y las diferentes prácticas que cubría al utilizarlo adecuadamente. Con el apoyo de una herramienta, como JIRA, se simplifica el control y seguimiento de estas actividades.

Caso práctico de implementación del proceso de medición y análisis

El área de proceso de Medición y análisis (MA) establece prácticas que permiten identificar los indicadores que deben ser recolectados para dar respuesta a las necesidades de información y proporcionar el análisis que permita tomar decisiones de manera oportuna con base en los resultados. Muchas veces, aunque en principio es sencillo, la implementación o entendimiento de esas prácticas puede ser complicado o difícil a partir de la lectura del modelo. Manuel Montero realizó una excelente contribución en los comentarios que creo puede ser de interés como artículo y que reproduzco íntegramente aquí.

Actualización del reporte SCAMPI A CMMI del 2010

El profile del mes de marzo del 2011 ya está disponible para consulta en la página del Software Engineering Institute (SEI). Este documento presenta estadísticas recolectadas y publicadas por el SEI con los resultados que las organizaciones evaluadas con un SCAMPI A del modelo CMMI DEV proporcionan al SEI. 
Se publica en el mes de marzo y septiembre de cada año y está disponible para consulta en la página sas.sei.cmu.edu/pars 

Satisfacción del cliente como principio para la gestión de la calidad

Dentro de los principios para la gestión de la calidad se considera la satisfacción del cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes para crecer, por lo tanto el entendimiento de sus necesidades, requerimientos y expectativas es fundamental para el futuro de la organización. 
Cuando el cliente está satisfecho se incrementan las ganancias y se facilita el acceso a nuevas oportunidades de mercado, se incrementa la efectividad en el uso de los recursos y la mejora en la lealtad del cliente permite la permanencia del negocio. 

Repositorio de métricas de la Organización

El modelo CMMI como parte de las prácticas en el área de proceso OPD considera el establecimiento de un repositorio de métricas en la Organización. Este repositorio, en conjunto con la biblioteca de activos del proceso, constituye parte de los activos de proceso que se requieren para lograr el establecimiento de un proceso definido y es una característica fundamental del nivel tres de madurez.


De acuerdo con el glosario el repositorio de métricas es utilizado para recolectar y publicar los datos de mediciones a procesos y productos de trabajo, en su relación con el proceso estándar de la Organización. Básicamente contiene las medidas obtenidas y la información relacionada para entender y analizar los resultados alcanzados.

Resumen de Medición y análisis en CMMI v1.3

El área de proceso de Measurement and Analysis (MA) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar y apoyar la capacidad de medición utilizada para poder dar soporte a las necesidades de información de la gerencia.