Roles involucrados en la gestión de procesos de negocios.

El establecimiento de una organización centrada en procesos requiere la definición de una arquitectura de negocio que posibilite potenciar los procesos de negocio que creen valor, estos procesos constituyen activos vitales para la operación. La definición de la arquitectura establece la creación de las unidades básicas para cumplir los objetivos estratégicos, así como de las relaciones y mecanismos que permiten responden a las oportunidades y desafíos que se presentan. 

La gestión de procesos de negocios es una forma de hacer negocios centrados en los procesos y requiere adaptar los entornos corporativos y la arquitectura empresarial. Considera la definición de la estructura organizativa funcional para el logro de los objetivos empresariales, las relaciones entre las unidades, cultura, principios y prácticas.  

En este enfoque cada una de las funciones es consciente de su posición en el flujo de valor y de la forma en que su trabajo afecta a las personas que se afectan por sus resultados. Cada uno visualiza el proceso, lo analiza, entiende y participa directamente en la ejecución de las mejoras. ¿Cuáles son los roles que desempeñan cada uno de estos participantes para lograr el resultado?

Roles y funciones por área de proceso

El modelo CMMI establece prácticas que se implementan para cubrir las necesidades de mejora de los procesos, en una estructura que permite comparar a las organizaciones entre sí. En el proceso de implementación de esas prácticas se deben asignar nuevas actividades o tareas a grupos o individuos existentes o bien crear nuevos. Muchas veces existen dudas de cómo se mapean esas funciones y roles en cada una de las áreas de proceso.

En los ejemplos de la GP2.4 se indican para algunas áreas de proceso los roles o funciones responsables de ejecutar las actividades del proceso. De igual forma a nivel de las notas se indican roles que pueden participar de las actividades. En todos los casos esta información es a modo de sugerencia y no es requisito, cada organización determina la forma óptima de ejecutar las diferentes actividades.

Perfil para Aseguramiento de Calidad

La función de aseguramiento de calidad es fundamental para un sistema de gestión de la calidad. Como parte del modelo CMMI en el área de proceso de PPQA se indican prácticas que se requieren para cubrir esta función. El objetivo es poder evaluar el cumplimiento del proceso y su aplicación en las áreas y proyectos desde una visión objetiva, establecida por el proceso y que se complementa con la independencia de la función que es revisada.
Típicamente, las organizaciones deciden asignar esta función a una persona o grupo que se encarga, entre otras tareas, de realizar las revisiones de aseguramiento de calidad. ¿Cuál es el perfil general de puesto para desarrollar esta función?

Roles y responsabilidades en el modelo CMMI

El modelo CMMI es flexible respecto a la estructura de roles y responsabilidades que desempeñan las prácticas descritas en cada área de proceso y no establece una estructura sugerida para implantar las diferentes prácticas. Cada Organización al definir sus procesos asigna libremente las diferentes actividades a las funciones o roles establecidos dentro de su estructura. 
En la práctica genérica 2.4 se menciona que se debe asignar la responsabilidad y autoridad para la ejecución del proceso, el desarrollo de los productos de trabajo y proporcionar los servicios del proceso. En términos generales se espera que la responsabilidad, y autoridad, en la ejecución y resultados del proceso esté claramente definida y documentada en la especificación de puestos o roles que desempeñan los individuos en la organización. 

Grupo de procesos y Comité de mejora

El modelo CMMI, en los ejemplos de responsabilidad y autoridad en la mejora de procesos en la GP2.4 para la institucionalización de las prácticas del área de proceso OPF, establece la existencia de dos grupos en la organización: el Grupo de ingeniería de procesos y el Comité de mejora de procesos. 

Reconocimiento como motor del cambio

El reconocimiento es un arma poderosa en la organización y es una necesidad básica del ser humano, todos necesitamos sentirnos reconocidos por nuestro trabajo. En el proceso de cambio en la organización el reconocimiento es un motivador y acelerador para lograr los resultados que esperamos. En el modelo CMMI, en las prácticas de OPF para establecer la estrategia de adopción de los procesos, se deben tomar en cuenta estos principios. Utilizado adecuadamente puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de mejora. 

Mecanismos de capacitación y formación

El modelo CMMI establece prácticas para gestionar y ofrecer la capacitación que garantiza a los individuos la ejecución de sus actividades de manera adecuada, a nivel del área de proceso OT y en cada área de proceso a través de la práctica genérica 2.5 que establece la necesidad de formación para ejecutar las actividades del proceso. 

Resumen de Formación en la Organización

El área de proceso de Organizational Training (OT) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas para que puedan realizar sus roles eficaz y eficientemente.

Las prácticas en esta área de proceso son fundamentales para garantizar el conocimiento que necesita el personal para realizar sus funciones y actividades. En general las necesidades de formación se derivan de los objetivos estratégicos de la organización, de las necesidades específicas de los proyectos y del conocimiento que requiere cada individuo en su crecimiento dentro de la organización como parte de su plan de carrera.

Los tipos y medios para ofrecer y garantizar el conocimiento pueden ser tan variados y diversos como las necesidades y cultura en cada organización. Es importante tomar en cuenta un enfoque adecuado considerando la cultura y forma de adquirir el conocimiento que proporcione los mejores resultados y aceptación entre el personal.

Definir la estrategia para cubrir las necesidades de capacitación

SG1 La capacidad de formación, como soporte a los roles técnicos y de gestión de la organización, es establecida y mantenida.

• SP1.1 Establecer y mantener las necesidades estratégicas de formación de la organización.
• SP1.2 Determinar que necesidades de formación son responsabilidad de la organización y cuáles serán dejadas a proyectos o grupos de soporte individuales.
• SP1.3 Establecer y mantener un plan táctico de formación en la organización.
• SP1.4 Establecer y mantener la capacidad de formación para cubrir las necesidades de formación en la organización.

Cubrir las necesidades de capacitación según la estrategia definida

SG2 La formación necesaria de las personas para desempeñar sus roles con eficacia es proporcionada.

• SP2.1 Impartir la formación siguiendo el plan táctico de formación en la organización.
• SP2.2 Establecer y mantener los registros de formación en la organización
• SP2.3 Evaluar la eficacia del programa de formación en la organización

SPI Manifesto: El valor para la gente, de la mejora de procesos.

La mejora de procesos debe involucrar de manera activa a la gente y afectar su trabajo diario. En muchas organizaciones la mejora se basa en la creación de procesos que no son utilizados por los proyectos o servicios involucrados. Como resultado existe poca posibilidad de éxito para la mejora de procesos y es momento de que la gente sea tomada en cuenta, ya que en fin de cuentas es la más afectada.

El valor de un negocio está directamente relacionado con la competitividad de la Organización, y esto sólo se logra a través del conocimiento, la participación y el compromiso del personal que labora ahí. La mejora de procesos es una herramienta para incrementar la competitividad de la Organización.

Un proyecto de mejora exitoso debe involucrar activamente al personal con suficiente formación e información sobre el proceso. Para lograr esa participación las personas deben encontrar las soluciones y, como resultado, cambiar el comportamiento de la Organización.

El enfoque Japonés del Kaizen desde mediados del siglo pasado y los métodos Agile, mas recientemente, permiten utilizar este enfoque colaborativo. Es importante que las personas utilicen su experiencia, asuman su responsabilidad en el cambio, tanto en sus proyectos como en la Organización, y a su vez utilicen y mejoren el proceso que ayudaron a definir. Este simple giro en la estrategia puede hacer que el cambio sea aceptado y asumido por todos, al final no es algo que impone la Dirección sino que los “colegas” definieron en beneficio de todos y lo que “hacemos” es para apoyar su esfuerzo y como resultado crecer la Organización. Aplicarlo en sentido contrario no siempre resulta como se espera y puede ser contraproducente.

Referencia SPI Manifesto Ver 1.2.2010

PCMM: Un modelo de mejora de la capacidad del personal

People Capability Maturity Model es una guía de prácticas que permiten mejorar la capacidad del personal de la organización. Permite atraer, desarrollar, organizar, motivar y retener al personal que permitirá crear productos y proveer los servicios. 
Es un modelo de excelencia para el negocio en general, que permite organizar las actividades de administración de las personas, con prácticas de administración del cambio, para mejorar la capacidad del personal y la efectividad de la organización. Como resultado la Organización será reconocida como un empleador deseado y su personal contará con las competencias necesarias para cubrir los objetivos del negocio.