Métricas, la evolución en CMMI

Las métricas son importantes y necesarias en la toma de decisiones. Desde que se tiene un proceso, existen indicadores que permiten caracterizar lo que sucede. Es fundamental que se tengan métricas asociadas con los objetivos del negocio y las necesidades de información.

Las métricas progresan con la madurez de los procesos. Intentar cubrir toda la información, sin saber si realmente será necesario, puede ser un impulso primario en muchas organizaciones que provoca pérdidas de tiempo y trabajo desaprovechado que a la larga no aporta valor.

Cómo reducir los errores de estimación

Estimar implica lidiar con un alto grado de incertidumbre y de presión de tiempo para poder dar un valor que será comprometido para medir el resultado. Muchas veces el cliente ejerce influencia, lo que busca no es reducir el tiempo sino confiar en que puede ser predecible, necesita creer. Por tanto, el estimado debe ser creíble o preciso no recortado o reducido como imposición.

Marco Behler en su artículo “4 common mistakes developers make when estimating” resume los errores básicos que se cometen durante el proceso de estimación de nuevas funcionalidades a desarrollar. En resumen los problemas se asocian con confiar solo en el instinto, asumir elementos ambiguos o sobre dimensionados, sucumbir al criterio del grupo o a la presión de tiempo para completar el estimado.

En las prácticas de CMMI se pueden tener elementos que ayudan a mejorar los resultados de la estimación. Básicamente los estimados se generan desde la planificación inicial (PP) y son refinados durante el seguimiento del proyecto (PMC). Con el conocimiento de la organización se establece una base de conocimiento (OPD) que es utilizada para mejorar los estimados, que en principio se fundamentaban en la experiencia individual y que evolucionan y concentran la experiencia de la organización (IPM). Finalmente el análisis estadístico de la capacidad de los procesos permite refinar los estimados y hacerlos mucho más precisos y efectivos, todo ello al considerar las prácticas de alta madurez.

Proceso, un medio para mejorar y no para limitar

Los activos del proceso en la organización cambian el comportamiento de los proyectos. En lugar de que cada proyecto define sus procesos desde cero, toma las mejores prácticas contenidas en sus activos para mejorar la calidad y reducir los tiempos y costos.

La documentación del proceso es parte de las prácticas genéricas a nivel 2 para la Institucionalización del proceso gestionado. En particular la práctica genérica 2.2 se establece y realiza el mantenimiento del plan para la ejecución del proceso, donde se integra la descripción del proceso. Este nivel de proceso es a nivel del proyecto y puede diferir de otros proyectos.

Este enfoque gestionado evoluciona en las prácticas genéricas a nivel 3 para la Institucionalización del proceso definido. En la práctica genérica 3.1 se establece la definición del proceso definido como una versión ajustada del proceso estándar. Este cambio del proceso implica que se toma la definición establecida en general para la organización, que es descrita en las prácticas de OPD, y se ajusta a las necesidades particulares del proyecto, según se describe en las prácticas de IPM.

Ejemplo de proceso aplicando CMMI

La implementación de las prácticas del modelo CMMI están relacionadas con la definición e institucionalización de los procesos que requiere la organización. La forma en que son interpretadas son tan variadas y diversas como organizaciones y necesidades existen.

La forma en que cada práctica se define en uno o más procesos depende de las necesidades y estructura de cada organización, no la preestablece el modelo dado que no contiene procesos. El modelo requiere utilizarse de manera inteligente para facilitar los resultados y lograr la aplicación del proceso dentro de la cultura de la empresa.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Enfoque, definición y formación en procesos

“Las personas cambian y generalmente se olvidan de comunicar dicho cambio a los demás” Lilliam Hellman

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presentan temas relacionados con la estrategia y enfoque del proyecto de mejora, la definición de los procesos y la formación que se requiere.

Un proyecto de mejora requiere adoptar cambios y ajustes en la Organización alineados con las necesidades y objetivos del negocio. En su ciclo de vida requiere partir del establecimiento de las necesidades de la Organización en relación con los objetivos del negocio. Luego establecer las acciones para cubrir las mismas y definir los procesos y activos requeridos para implementar las reformas en los proyectos y servicios que se ofrecen.

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Gestión del conocimiento y mejora de procesos

"Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios" Benjamín Franklin

La gestión del conocimiento es fundamental en un proyecto de mejora de procesos. El modelo CMMI identifica prácticas que consideran y facilitan la gestión del conocimiento y el aprendizaje a partir de las experiencias en los proyectos y actividades realizadas en la Organización.

La gestión del conocimiento o knowledge management es el conjunto de actividades que permiten organizar, almacenar y compartir información que pueda beneficiar a todos por su uso. Permite reducir costos y aumentar la productividad de los recursos. En conjunto con las actividades de mejora facilitan el logro de los objetivos del negocio y el incremento de la satisfacción del cliente.

En CMMI, principalmente las prácticas de OPF, OPD, IPM y la práctica genérica 3.2 consideran elementos generales de gestión del conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias de los proyectos y la Organización.