CMMI 2 Strikes back

Finalmente la nueva generación del modelo CMMI está a la vuelta de la esquina.

Desde el 2010 que se publicó la versión 1.3 de CMMI en sus tres constelaciones DEV, SVC y ACQ no existía una revisión del modelo. En marzo del 2018 finalmente será publicada la nueva versión por el CMMI Institute que hará justicia al término "integración" en el modelo.

Perspectivas CMMI

El modelo CMMI con el tiempo ha tenido diferentes cambios y ha sido de interés en el contexto de las organizaciones de tecnología como un referente de mejores prácticas para la industria. 

En los últimos 30 años ha recorrido un largo camino para promover una nueva cultura de calidad y mejores resultados para las organizaciones. ¿Qué ha pasado y cómo ha evolucionado el modelo? ¿Hacia dónde van las acciones en los próximos años?

Cambio organizacional, nuevos enfoques

Las organizaciones realizan ajustes en términos del capital humano, reenfocan, capacitan e integran nuevos recursos que cumplan con las competencias requeridas para manejar, administrar y dominar dicha tecnología, acorde también con las nuevas necesidades de la organización ante un mercado global y exigente.

Esta definición de la gestión del cambio establecida en InnoPlay  resume la gestión del cambio en el sentido de la necesidad, los resultados esperados y la ejecución del cambio. En general se refiere a un proceso de transformación que permite a la organización mejorar sus resultados o adaptarse a nuevas condiciones.

Cambio en CMMI

El modelo CMMI establece prácticas que las organizaciones exitosas han adoptado para mejorar sus resultados. No existe una referencia explícita hacia el manejo del cambio organizacional como parte del proyecto de mejora pero implícitamente el conjunto de prácticas contribuyen a una transición exitosa para alcanzar los objetivos establecidos.

Proceso, un medio para mejorar y no para limitar

Los activos del proceso en la organización cambian el comportamiento de los proyectos. En lugar de que cada proyecto define sus procesos desde cero, toma las mejores prácticas contenidas en sus activos para mejorar la calidad y reducir los tiempos y costos.

La documentación del proceso es parte de las prácticas genéricas a nivel 2 para la Institucionalización del proceso gestionado. En particular la práctica genérica 2.2 se establece y realiza el mantenimiento del plan para la ejecución del proceso, donde se integra la descripción del proceso. Este nivel de proceso es a nivel del proyecto y puede diferir de otros proyectos.

Este enfoque gestionado evoluciona en las prácticas genéricas a nivel 3 para la Institucionalización del proceso definido. En la práctica genérica 3.1 se establece la definición del proceso definido como una versión ajustada del proceso estándar. Este cambio del proceso implica que se toma la definición establecida en general para la organización, que es descrita en las prácticas de OPD, y se ajusta a las necesidades particulares del proyecto, según se describe en las prácticas de IPM.

Desarrollo de la capacidad, el reto para las empresas

Una de las formas más exitosas para mejorar los resultados y superar a la competencia en las organizaciones es el desarrollo de sus capacidades.

Los resultados del negocio están relacionados con el desarrollo de su potencial a nivel de personas, proyectos y procesos. El equilibrio entre ellos permite mejorar la productividad, incrementar la calidad y reducir los costos en tanto se mantiene la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva para la empresa.

Y después del SCAMPI, qué hacemos

Lo único que es constante es el cambio. Después del ciclo de mejora y del proceso de evaluación muchas organizaciones se sienten desorientadas o estacionadas hasta que deciden nuevamente cubrir una evaluación.

En el proceso de mejora se generan ciclos de cambio con picos críticos en los puntos de máximo stress para la organización y que irremediablemente caen para acomodar nuevos procesos de cambio. En esos periodos de inactividad se pueden incorporar otros enfoques complementarios a las prácticas que se tienen integradas.

Encontrar nuevas ideas y enfoques para agregar valor a las mejoras que se proponen es el propósito del artículo "Beyond CMMI", un reporte desarrollado por KPMG India, presenta algunas ideas que pueden incorporarse para enriquecer el proceso de mejora luego de que se cumple una evaluación SCAMPI para el modelo CMMI.

CMMI para mejorar o evaluar

El intento de perseguir la calificación en lugar de la mejora en sí es muchas veces el objetivo de las empresas. Para ello involucran personal lo cual es un gasto, afectan la productividad y el margen de ganancias, todo ello definitivamente no contribuye a mejorar el negocio que en fin de cuentas es la razón del esfuerzo. No es tener un negocio calificado sino que sea un mejor negocio y por ello sea reconocido.

Hillel Glazel en su ensayo “Ten Missing Links to CMMI Success”, en el libro CMMI for Development v1.3 editado por Addison Wesley, identifica diez consideraciones esenciales que no se toman en cuenta en el momento de adoptar el modelo. Como resultado se puede obtener una “certificación” en algún nivel, lo cual es lo de menos porque más pronto que tarde al menor pretexto será olvidado, para seguir haciendo las cosas de la misma o peor manera en que se hacían.

Inconsistencia con los requisitos, una práctica poco valorada o entendida

Zeedonk by sannse

La gestión de requisitos considera diferentes tareas desde el acuerdo sobre lo que se va a hacer, el control de las modificaciones a lo que se acordó y la revisión de que se está haciendo lo correcto. Cuando las dos primeras se realizan correctamente se podría pensar que la última está de más, pero sería como pensar que porque el proyecto va bien no existen riesgos.

El modelo CMMI establece en el área de proceso de REQM las prácticas necesarias para la gestión de los requisitos. Su propósito es gestionar los requisitos de productos y componentes y asegurar que se mantienen alineados con los planes y productos de trabajo. La segunda parte de ese propósito es el foco principal de este artículo.

APR , una oportunidad de reevaluación

Action Plan Reappraisal (APR) es la alternativa que el método SCAMPI ofrece cuando no se satisfacen los requisitos en un primer intento.

El CMMI Institute publicó una actualización del MDD v1.3 para incluir los requisitos y actividades a considerar para integrar el Plan de acción para reevaluación y permitir a la organización obtener los resultados esperados. Previamente se había trabajo el proyecto como SCAMPI "Delta", oficialmente la ampliación queda en el MDD v1.3b como SCAMPI A/APR.

Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es una reacción previsible, natural y emocional en contra del proceso de ser ayudado y de tener que enfrentar problemas difíciles a diferentes niveles. 

Los sentimientos de resistencia deben ser expresados directamente antes de estar preparado para aceptar y utilizar lo que se ofrece.

Nivel inicial

El nivel 1 en el modelo CMMI es el punto de partida, no establece una forma de alcanzarlo sino como mejorar desde ahí. Aunque no es precisamente una aclaración a una duda, puede ser tema para profundizar sobre el mismo en el mensaje que recibimos.

"La empresa requiere una consultoría y asesoría en lo que respecta a implantar CMMI - Nivel 1"

El modelo CMMI utiliza los niveles para medir las mejoras que se van alcanzando en la organización. En la representación escalonada se habla de niveles de madurez o madurez de la organización. Por otra parte en la representación continua se tienen niveles de capacidad por área de proceso. Tradicionalmente se ha utilizado más el concepto de niveles de madurez y usualmente se habla de niveles de CMMI, para referirse a la madurez por omisión.

Diez pasos para la solución de problemas

La solución de problemas es parte fundamental de la mejora continua, para eliminar el origen de los problemas y evitar que se presenten nuevamente. El proceso debe considerar no solo la identificación y acciones para su solución, sino también los medios para integrarlo dentro de las actividades y prácticas existentes. 

Los catorce principios definidos por Edward Deming se centran en la satisfacción del cliente, enfoque objetivo y respeto al personal. Según su definición el ciclo de mejora (PDCA) considera seleccionar y analizar el problema (Plan), implementar la solución (Do), verificar los resultados del cambio (Check) y estandarizar la solución (Act). Con base en este ciclo y los principios definidos se establecen diez pasos para la solución.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Gestión y definición de requisitos

“El cliente no sabe lo que quiere, hasta que se lo muestras”. – Steve Jobs

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presentan temas relacionados con la gestión y definición de requisitos.

Requisito es la condición o circunstancia necesaria para algo. Requerimiento es la acción y efecto de requerir. Muchas veces se utilizan de manera indistinta, pero hay diferencias en el uso de uno u otro. En este cuaderno se presentan artículos relacionados con el requisito, como condición a cumplir por un producto o servicio y la forma en que se puede garantizar que se cumpla.

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Gestión de la configuración en proyectos

La gestión de la configuración (Configuration Management) es un elemento esencial para garantizar la satisfacción del cliente y desarrollar un producto de calidad. Es responsable de mantener la integridad y consistencia del producto, con relación a los requisitos, diseño e información durante el ciclo de vida. 

Una forma de asegurar un proyecto de desarrollo con problemas es omitir la definición y uso de la gestión de la configuración desde el inicio del mismo y durante su ciclo de vida. Según Eddie R. Williams en su artículo "Is configuration management your IT project's missing link?" esta actividad inicia con el planteamiento de propuesta del proyecto, requiere establecer una biblioteca de control de la documentación e información del proyecto, controlar el proceso de creación y construcción de los componentes, en conjunto con prácticas de gestión de proyectos y aseguramiento de la calidad. 

Variaciones del SCAMPI

Pat O'Toole, reconocido y entusiasta consultor y evaluador del modelo CMMI, anunció en uno de sus últimos correos de noticias algunas de las variaciones que se están proponiendo para la evaluación SCAMPI.

Actualmente SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) es el método oficial para determinar el nivel de cumplimiento de una organización en relación con las prácticas del modelo CMMI e identificar mejoras en los procesos. De acuerdo con el ARC (Appraisal Requirements for CMMI) existen tres clases de evaluaciones: Clase A, la más extensa que puede calificar el nivel de madurez o capacidad de la organización, y las Clases B y C que son de alguna forma variaciones simplificadas pero que no permiten calificar el nivel alcanzado.

Trazabilidad de requisitos

La trazabilidad de requisitos es una herramienta fundamental para la gestión de requisitos. Es elemental para el control y como apoyo para la toma de decisiones en el proyecto. Como no es un entregable o componente del producto, se debe cuidar que su creación y uso sea lo más eficiente posible.

Se define trazabilidad, o en algunos textos rastreabilidad, como la asociación del requisito con otros requisitos y las diferentes instancias con que se relaciona durante la evolución de las diferentes fases del ciclo de desarrollo del producto o servicio. Esa asociación se controla en ambos sentidos, de los requisitos a los resultados y viceversa. La intención principal es poder determinar si todos los requisitos base han sido considerados y si las instancias que han sido generadas pueden asociarse con un requisito válido.

Consejos para la gestión de un proyecto de mejora

Los proyectos de mejora de procesos suelen ser más complejos, a diferencia de otros proyectos, porque no crean u ofrecen "algo" sino que transforman la forma en que se hacen u ofrecen los productos o servicios. Mayormente se relacionan con elementos que no son concretos y eso dificulta los resultados. El enfoque del proyecto es mejorar y eso, por su naturaleza, es extremadamente complicado.

Mark Mullaly en un artículo publicado en projectManagement.com con el título "Managing Process Improvement" hace un análisis de la complejidad y características de estos proyectos. 

Reducir resistencia al cambio

"Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo". Winston Churchill

Para hacer algo mejor, definitivamente se tiene que cambiar de alguna forma. No se puede mejorar haciendo lo mismo. El problema está en cómo cambiar y que el cambio sea aceptado, con la menor resistencia. 

La resistencia al cambio es  parte del proceso de mejora. Es algo tan natural como que cuando llueve debe caer agua, al menos. Es consecuencia del temor a perder algo que no se tiene claro en un nuevo escenario o contexto. Entender las implicaciones del cambio para todos los interesados y la forma en que los afecta, o beneficia, contribuye a reducir el rechazo.

Cuatro pasos sencillos para adoptar CMMI

Foto: mattbuck

La decisión de implantar un modelo, metodología o determinadas técnicas en una organización tiene implicaciones en la operación y resultados del negocio. Enfrentar el cambio y obtener los resultados que se esperan, requiere de una adecuada preparación y una efectiva proyección de las expectativas en cuanto a los beneficios a obtener. Las fases iniciales de este esfuerzo son vitales para poder alcanzar un buen resultado y evitar costosos cambios de dirección en la mitad del camino.

Existen recomendaciones muy sencillas para iniciar un proyecto de mejora, que por triviales muchas veces se pasan por alto. No se consideran aquí las etapas de definición, implantación y verificación de la solución. Los consejos que se presentan están orientados a la etapa inicial desde que se toma la decisión de que hay que cambiar las cosas y la definición del plan para llevar a cabo el cambio, con la decisión de aplicar prácticas del modelo CMMI.

JIRA y RMsis dos herramientas en una solución integral

Ronhjones

El uso de herramientas en apoyo a los procesos es fundamental para optimizar los resultados. A partir de la definición del proceso se deben seleccionar y evaluar las herramientas que ayudan a mejorar los resultados que se esperan obtener. Posteriormente, ajustarla adecuadamente y capacitar en el uso efectivo de la herramienta para dar respuesta a las necesidades del proceso y como resultado obtener los beneficios que se esperan para el negocio. Mientras mayor flexibilidad tenga la herramienta, mucha mayor posibilidad de ajustarse a las necesidades que se tienen.