Dudas en gestión cuantitativa de procesos

Jason Goodger

El nivel 4 de madurez en el modelo CMMI se relaciona con la gestión cuantitativa de los procesos. En este artículo respondo a una inquietud de un contacto interesado en su aplicación y que puede ser de utilidad para otros lectores. 

"Me han informado que para cumplir con CMMI ML4 se debe cumplir con 2 áreas de proceso OPP y QPM me podrías apoyar indicándome que buscan estas áreas de proceso y en general sus prácticas de cada una, o bien donde podría encontrar información al respeto". (W. Hdez)

Efectivamente en el modelo CMMI para implementar el nivel de madurez 4 donde el proceso es Gestionado cuantitativamente se requiere cubrir con dos áreas de proceso (OPP, QPM) adicionales a las que ya se tienen implementadas en los niveles 2 y 3. Son prácticas que agregan elementos adicionales para la gestión de proyectos y procesos, cambian la forma en que se hacen tradicionalmente. Revisemos algunas de esas consideraciones.

Trazabilidad de requisitos

La trazabilidad de requisitos es una herramienta fundamental para la gestión de requisitos. Es elemental para el control y como apoyo para la toma de decisiones en el proyecto. Como no es un entregable o componente del producto, se debe cuidar que su creación y uso sea lo más eficiente posible.

Se define trazabilidad, o en algunos textos rastreabilidad, como la asociación del requisito con otros requisitos y las diferentes instancias con que se relaciona durante la evolución de las diferentes fases del ciclo de desarrollo del producto o servicio. Esa asociación se controla en ambos sentidos, de los requisitos a los resultados y viceversa. La intención principal es poder determinar si todos los requisitos base han sido considerados y si las instancias que han sido generadas pueden asociarse con un requisito válido.

Consejos para la gestión de un proyecto de mejora

Los proyectos de mejora de procesos suelen ser más complejos, a diferencia de otros proyectos, porque no crean u ofrecen "algo" sino que transforman la forma en que se hacen u ofrecen los productos o servicios. Mayormente se relacionan con elementos que no son concretos y eso dificulta los resultados. El enfoque del proyecto es mejorar y eso, por su naturaleza, es extremadamente complicado.

Mark Mullaly en un artículo publicado en projectManagement.com con el título "Managing Process Improvement" hace un análisis de la complejidad y características de estos proyectos. 

Problemas con los proyectos y su antídoto en CMMI

Los problemas en los proyectos son conocidos, y muchas veces recurrentes, aún así las soluciones no se aplican o utilizan de manera efectiva. Existen lecciones aprendidas y prácticas que pueden utilizarse para cambiar esos resultados y alcanzar proyectos exitosos.

Richard E. Fairley en un artículo para la IEEE "Why the Vasa Sank: 10 problems and some antidotes for software projects" presenta un análisis de las razones del naufragio del "Vasa" y cómo ciertas consideraciones en la gestión de proyectos hubiesen cambiado el escenario fatal. En este artículo revisamos esos problemas con las soluciones desde el punto de vista de 

CMMI. 

Aprobación y compromiso

"Cuando te reclamen para un favor o un compromiso, infórmate, previamente, de qué se trata, no vaya a ser que no estés dispuesto a hacerlo, ya sea por incapacidad o falta de voluntad."

Aprobar es la acción de calificar, aceptar, dar por bueno o suficiente algo o a alguien. Un compromiso se refiere a una obligación contraída o convenio. La existencia de una aprobación no garantiza el compromiso. Una aprobación se puede hacer de forma unilateral, mientras que el compromiso se da, al menos, entre dos personas el que otorga y el que acepta. 


Diferentes prácticas en el modelo CMMI se refieren a la obtención y revisión de los compromisos, en particular en las áreas de proceso de REQM, PP, PMC e IPM en relación con los requisitos y planes. En ocasiones se confunde la existencia de una aprobación en lugar del compromiso, pero es vital el establecimiento del compromiso para alcanzar los objetivos.

Plan de gestión de la configuración

El plan de gestión de la configuración constituye un elemento clave para establecer y garantizar la integridad del producto durante el proceso de desarrollo. Es considerado como parte de las actividades que se cubren en el área de proceso de Configuration Management (CM), en particular para el cumplimiento de las prácticas genéricas asociadas. 

JIRA y RMsis dos herramientas en una solución integral

Ronhjones

El uso de herramientas en apoyo a los procesos es fundamental para optimizar los resultados. A partir de la definición del proceso se deben seleccionar y evaluar las herramientas que ayudan a mejorar los resultados que se esperan obtener. Posteriormente, ajustarla adecuadamente y capacitar en el uso efectivo de la herramienta para dar respuesta a las necesidades del proceso y como resultado obtener los beneficios que se esperan para el negocio. Mientras mayor flexibilidad tenga la herramienta, mucha mayor posibilidad de ajustarse a las necesidades que se tienen. 

Importancia del compromiso con los interesados

Pomona

Wilf Voge en un artículo para ExecutiveBrief con el tïtulo "Stakeholder Commitment: Why is it important?" comparte su análisis sobre la importancia del compromiso en cualquier relación. El compromiso constituye la base que permite llevar la relación hacia los objetivos que se esperan mutuamente, basadas en el crecimiento y la rentabilidad del negocio en este caso.

Consideraciones para la gestión de incidencias

Si hay algo seguro en un proyecto es que se van a presentar problemas, la incertidumbre es cuándo. La gestión de incidencias tiene que ver con la atención de esos problemas que se presentan y que de no ser atendidos podrían afectar los resultados del proyecto. Lo ideal es contar con un proceso o mecanismo antes de iniciar el proyecto, para identificar, atender y dar seguimiento a las acciones que permitan resolver los asuntos que se presentan y cumplir los compromisos.

Elementos para el control de riesgos

La gestión de riesgos en el modelo CMMI se considera en el área de proceso de Risk Management (RSKM) en particular y es utilizado en diferentes prácticas por otras áreas de proceso. De acuerdo con el glosario es el proceso analítico y organizado que se utiliza para identificar lo que puede causar daños o pérdidas (Identificación de riesgos), evaluar y cuantificar los riesgos identificados, y desarrollar y, si es necesario, implementar un enfoque apropiado para prevenir o controlar las causas de los riesgos que pueden resultar en daños significativos. 

Lleva tiempo hacerlo rápido

Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes. 

La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.

Integración de empresas

Diversas micros y pequeñas empresas (PyMEs) se organizan para fortalecer sus niveles de servicio y crear una organización más robusta mediante la integración en “clusters” de empresas. La idea de integrarse permite tener acceso a financiamientos y créditos del gobierno e instituciones a nivel de gobierno, que no se otorgarían si se mantuvieran como organizaciones independientes. 


Este nivel de integración le permite ofrecer mayor cantidad de recursos y la posibilidad de competir en proyectos grandes, inclusive exportar sus servicios . Pero para llegar a esto se requiere un esfuerzo importante de definición de procesos y homologación de prácticas que le permitan enfrentar los proyectos de forma conjunta.

Comportamiento para la gestión cuantitativa

Pat O'Toole en un webinar ofrecido bajo el título “Maturity Level 4 in a lot of BS” plantea el tipo de comportamiento esperado en una organización que administra cuantitativamente sus procesos.


Un proceso es administrado cuantitativamente cuando el proceso definido que se deriva como una versión ajustada, utilizando las guías de ajuste, del conjunto de procesos estándar de la organización es controlado utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas, así como, los atributos de calidad del producto y desempeño del proceso, son medidos y controlados durante el proyecto.


No es suficiente con aplicar métodos y herramientas para conocer el comportamiento estadístico del proceso, entender la variación y generar intervalos de predicción. El comportamiento de la organización debe llevar a: administrar el proceso y no la información, la captura de información debe ser inherente al proceso y no independiente, los miembros del equipo utilizan activamente la información y no un especialista en estadística, con base en el comportamiento actual se puede predecir el futuro, los modelos predictivos se utilizan al inicio y frecuentemente durante el proyecto, se obtienen los resultados esperados y una vez que se obtiene este comportamiento no puede ser interrumpido.


La administración cuantitativa no es sólo usar técnicas estadísticas, es una forma de pensar y comportarse, una forma de predecir y resaltar los resultados.

Elementos para la administración cuantitativa

En la revisión de los artefactos de CMMI a nivel 4 es necesario considerar algunos elementos generales establecidos por las prácticas en OPP y aplicados por QPM para lograr la gestión cuantitativa del proyecto. Los artefactos que se requieren obtener son: 


Objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso: Objetivos y requerimientos de calidad del producto y servicio y de desempeño del proceso. 


Líneas base de desempeño del proceso (PPB): Descripción documentada de los resultados reales obtenidos en la ejecución del proceso, que se utiliza como referencia para comparar el comportamiento real contra el esperado. 

Modelos de desempeño del proceso (PPM): Descripción de las relaciones entre los atributos y productos de trabajo de un proceso, que es desarrollado con base en la información histórica del desempeño del proceso y ajustado utilizando las métricas recolectadas del proceso y producto del proyecto y que sirve para predecir el resultado que se puede alcanzar al ejecutar un proceso. 

Estrategia de adquisición

En el modelo CMMI ACQ una de las áreas de proceso que se afecta de las que componen la base de todas las constelaciones en el CMMI es Project Planning (PP). 


Las modificaciones que se introducen son básicamente en dos prácticas específicas nuevas, que se suman a las existentes: 

• SP1.1 Establecer la estrategia de adquisición
• SP2.7 Planear la transición a operación y soporte 

La estrategia de adquisición sirve como guía para la gestión del proyecto y establece la infraestructura de gestión técnica y del negocio para la planeación, ejecución y control de las actividades para la adquisición y operación de los productos y servicios. Considera los objetivos y restricciones, disponibilidad de activos y tecnología, métodos de adquisición, tipos y términos de los acuerdos con proveedores, consideraciones de los usuarios finales, riesgos y apoyo para el proyecto. Cubre el trabajo a desarrollar tanto por el adquiriente como por el proveedor o proveedores, durante el ciclo de vida del producto. Constituye la base para la creación de los paquetes de licitación, acuerdos con proveedores y planes del proyecto. 

Resumen de Gestión de servicios estratégicos en CMMI SVC v1.3

Paul Joseph

El área de proceso Strategic Service Management (STSM) en el modelo CMMI SVC corresponde al nivel 3 de madurez en la representación por etapas y está ubicada en la categoría de procesos de Establecimiento y prestación del servicio para la representación continua. Tiene como propósito establecer y actualizar los servicios estándar de común acuerdo con las necesidades estratégicas y planes. 


STSM está relacionado con la identificación de los servicios y capacidades que se deben ofrecer y la estandarización de los mismos. Esto se traduce en una mayor facilidad y dinamismo para la creación de nuevos servicios, con una rápida penetración en el mercado y el incremento en la satisfacción del cliente. Para esto se establece un catálogo de servicios con el listado de los servicios que se ofrecen y los niveles de servicio que se pueden alcanzar.


Las metas específicas en el área de proceso consideran la identificación de las necesidades estratégicas y planes que inciden en los servicios que se van a ofrecer y la creación de los servicios estándares en respuesta a esas necesidades. Complementa las prácticas de OPF, OPD y OPP para la definición, mejora y entendimiento cuantitativo del proceso estándar de la organización en relación con el servicio.

Resumen de Transición del sistema de servicio en CMMI SVC v1.3

Kalyan Kanuri

El área de proceso de Service System Transition (SST) en el modelo CMMI SVC corresponde al nivel 3 de madurez en la representación por etapas y está ubicada en la categoría de procesos de Establecimiento y prestación del servicio para la representación continua. Tiene como propósito la liberación de los componentes del sistema de servicio nuevos o modificados de manera significativa mientras que se gestiona su efecto sobre la prestación de servicios actuales.


SST permite desarrollar nuevos sistemas, cambiar los existentes o retirar los obsoletos mientras  que se asegura que no se afecten los sistemas en operación. A diferencia de SCON donde las afectaciones son por causas ajenas al servicio, en este caso la propia naturaleza del servicio requiere controlar y gestionar los cambios sin afectar el servicio que se ofrece en lo que se establece el nuevo ambiente de operación. Durante el periodo de transición es importante cuidar los incidentes que se puedan presentar y atenderlos a tiempo de acuerdo con las prácticas de IRP.


Básicamente considera la planificación y preparación para la transición según las necesidades identificadas y la implementación del servicio en el ambiente donde se continuará ofreciendo.

Resumen de Continuidad del servicio en CMMI SVC v1.3

El área de proceso de Service Continuity (SCON) en el modelo CMMI SVC corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada en la categoría de procesos de Gestión de proyecto y trabajo para la representación continua. Tiene como propósito establecer y actualizar los planes para asegurar la continuidad del servicio durante y después de una ruptura significativa en la operación normal. 


SCON está relacionado con la preparación para recuperar el servicio ante un desastre y poder continuar ofreciendo el servicio. Está muy relacionada con las prácticas de gestión de riesgo en el caso particular de los que tienen que ver con afectaciones a la operación normal del servicio y son complementadas con las prácticas requeridas para garantizar la continuidad del servicio. Se considera una ruptura la situación en la que un evento o secuencia de eventos hace prácticamente imposible para un proveedor de servicio continuar operando de manera normal. 


A diferencia de los incidentes que se presentan en la operación normal del servicio, las interrupciones requieren especial atención producto que pueden afectar al negocio al dejar el servicio inoperable. Es importante identificar y diferenciar los servicios que no pueden ser interrumpidos y los que pueden ser interrumpidos y durante cuánto tiempo.


Las prácticas para garantizar la continuidad del servicio consideran el desarrollo, prueba y actualización del plan de continuidad del servicio. Para ello se requiere capturar información sobre las funciones vitales para el servicio, los recursos requeridos, daños potenciales y el impacto que tienen en el servicio.

Resumen de Prevención y resolución de incidentes en CMMI SVC v1.3

El área de proceso de Incident Resolutión and Prevention (IRP) en el modelo CMMI SVC corresponde al nivel 3 de madurez en la representación por etapas y está ubicada en la categoría de procesos de Establecimiento y prestación del servicio para la representación continua. Tiene como propósito la prevención y resolución en tiempo y efectiva de las incidencias en el servicio, según corresponda. 


IRP tiene que ver con el manejo de las interferencias reales o potenciales en el servicio y en la prevención de que no ocurran. La idea es que el servicio se pueda mantener en operación aún cuando se identifique que algo va mal, mientras se trabaja en la incidencia para reducir los costos y otros impactos adversos por interrupción del servicio. Considera también la atención a quejas por parte del cliente o usuarios del servicio.


La práctica para la resolución de los incidentes considera la revisión de las causas subyacentes y la implementación de acciones para atender las causas o buscar soluciones alternativas que permitan resolver el incidente, en situaciones donde no es viable eliminar las causas del incidente. 


Las tres metas específicas en IRP consideran la preparación para la prevención y resolución de incidencias, la identificación, control y atención a los incidentes que se presentan y finalmente analizar y atender las causas y el impacto de incidentes seleccionados. 

Resumen de Gestión de la capacidad y disponibilidad en CMMI SVC v1.3

NASA Ames Research Center

El área de proceso de Capacity and Availability Management (CAM) en el modelo CMMI SVC corresponde al nivel 3 de madurez en la representación por etapas y está ubicada en la categoría de procesos de Gestión de proyectos y trabajo para la representación continua. Tiene como propósito garantizar la ejecución eficaz del sistema de servicio y que los recursos son proporcionados y utilizados de manera efectiva en apoyo a los requisitos del servicio.


CAM busca que los recursos que se requieren para ofrecer el servicio estén disponibles y sean suficientes en el momento que se requiera, dentro de los costos establecidos. Contribuye a incrementar la satisfacción del cliente al garantizar la disponibilidad del servicio, mientras controla los costos y reduce los riesgos de falla en los servicios. 


Se entiende la capacidad como un atributo de calidad que se refiere a la cantidad máxima de servicios o el número máximo de solicitudes de servicio que el sistema de servicio puede atender exitosamente en un periodo de tiempo. La disponibilidad es el atributo de calidad que se refiere al conjunto de tiempo, lugares y otros elementos que se consideran para el ofrecimiento del servicio. La gestión de la capacidad proporciona los medios para lograr la disponibilidad permanente para cubrir los requisitos del servicio.


El uso de modelos, simuladores, diagramas, mapas y prototipos que permiten representar el sistema de servicio facilitan el análisis del comportamiento del servicio de acuerdo con volúmenes de trabajo y variedades específicas. 


Las prácticas del área de proceso consideran los elementos para planificar los elementos para gestionar la capacidad y disponibilidad así como monitorizarlos y analizarlos para gestionar los recursos y nivel de demanda.