Cómo reducir los errores de estimación

Estimar implica lidiar con un alto grado de incertidumbre y de presión de tiempo para poder dar un valor que será comprometido para medir el resultado. Muchas veces el cliente ejerce influencia, lo que busca no es reducir el tiempo sino confiar en que puede ser predecible, necesita creer. Por tanto, el estimado debe ser creíble o preciso no recortado o reducido como imposición.

Marco Behler en su artículo “4 common mistakes developers make when estimating” resume los errores básicos que se cometen durante el proceso de estimación de nuevas funcionalidades a desarrollar. En resumen los problemas se asocian con confiar solo en el instinto, asumir elementos ambiguos o sobre dimensionados, sucumbir al criterio del grupo o a la presión de tiempo para completar el estimado.

En las prácticas de CMMI se pueden tener elementos que ayudan a mejorar los resultados de la estimación. Básicamente los estimados se generan desde la planificación inicial (PP) y son refinados durante el seguimiento del proyecto (PMC). Con el conocimiento de la organización se establece una base de conocimiento (OPD) que es utilizada para mejorar los estimados, que en principio se fundamentaban en la experiencia individual y que evolucionan y concentran la experiencia de la organización (IPM). Finalmente el análisis estadístico de la capacidad de los procesos permite refinar los estimados y hacerlos mucho más precisos y efectivos, todo ello al considerar las prácticas de alta madurez.

Como dirigir el proyecto CMMI

Revista Proiectus

La revista Proiectus publica en su tercer número un artículo bajo el título "El proyecto CMMI, un proyecto de mejora organizacional". En el artículo se presentan consideraciones generales para gestionar los recursos humanos y las actividades iniciales para arrancar el proyecto de mejora en la organización.

Los temas principales del número giran alrededor de la gestión de proyectos en la Administración Pública y reúne conocimiento y experiencia de diferentes especialistas alrededor del mundo. Es el interés de su Director, Iván S. Tejera Santana, y de los colaboradores promover el conocimiento en diferentes enfoques para la gestión de proyectos y mejora de procesos.

Evaluación de atributos binarios

La evaluación de atributos binarios es una técnica de evaluación y priorización de los riesgos. Se basa en la evaluación de parámetros de manera binaria. Permite de manera fácil y rápida obtener un resultado con base en la experiencia o percepción del riesgo. 

El modelo CMMI establece en las prácticas de PP o bien en RSKM la necesidad de evaluar los riesgos para determinar las acciones de mitigación que pueden evitar su ocurrencia o minimizar su efecto. Esta técnica por su forma sencilla puede facilitar la práctica y establecer una base para la evaluación posterior.

Oficina de gestión de proyectos y CMMI

El modelo CMMI y la Oficina de gestión de proyectos tienen muchos puntos en común y pueden favorecerse al combinar los resultados que se buscan en beneficio de los proyectos. 

La Oficina de gestión de proyectos (Project Management Office o PMO) es el departamento o grupo de personas que define y actualiza los estándares para la gestión de proyectos en la organización y es responsable de la ejecución exitosa de los proyectos bajo su control.

CMMI es un modelo de referencia que contiene prácticas que las organizaciones utilizan para mejorar los resultados en el desarrollo y mantenimiento de productos, operación de servicios o adquisición de productos o servicios. Cubre elementos de gestión de proyectos por lo que podría vincularse y aplicarse con las funciones de la PMO y obtener mejores resultados.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Gestión y definición de requisitos

“El cliente no sabe lo que quiere, hasta que se lo muestras”. – Steve Jobs

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presentan temas relacionados con la gestión y definición de requisitos.

Requisito es la condición o circunstancia necesaria para algo. Requerimiento es la acción y efecto de requerir. Muchas veces se utilizan de manera indistinta, pero hay diferencias en el uso de uno u otro. En este cuaderno se presentan artículos relacionados con el requisito, como condición a cumplir por un producto o servicio y la forma en que se puede garantizar que se cumpla.

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Plantilla para estimación por casos de uso

La incertidumbre al iniciar un proyecto necesita ser reducida con alguna forma de estimación que permita predecir el esfuerzo requerido para crear o modificar lo que se supone debe ser la base del trabajo. La mejor técnica de estimación es la que pueda utilizar y sistematizar, ya sea tomada de la industria o desarrollada internamente en la organización. Siempre se recomienda comparar con una técnica alternativa para mayor certeza.

En esta entrada se ofrece una plantilla para estimación que puede servir como base para aplicar la técnica de estimación por casos de uso y se combina con la técnica OLP (Optimista Probable Pesimista) para una mejor precisión. La plantilla se puede descargar aquí.

Gestión de la configuración en proyectos

La gestión de la configuración (Configuration Management) es un elemento esencial para garantizar la satisfacción del cliente y desarrollar un producto de calidad. Es responsable de mantener la integridad y consistencia del producto, con relación a los requisitos, diseño e información durante el ciclo de vida. 

Una forma de asegurar un proyecto de desarrollo con problemas es omitir la definición y uso de la gestión de la configuración desde el inicio del mismo y durante su ciclo de vida. Según Eddie R. Williams en su artículo "Is configuration management your IT project's missing link?" esta actividad inicia con el planteamiento de propuesta del proyecto, requiere establecer una biblioteca de control de la documentación e información del proyecto, controlar el proceso de creación y construcción de los componentes, en conjunto con prácticas de gestión de proyectos y aseguramiento de la calidad. 

Comparación de estimadores

En el último número de la revista Cross Talk se presenta, entre otros, un interesante artículo con comparativas sobre diferentes enfoques para la estimación de tamaño. Considera la estimación de puntos de función, casos de uso y de historias a través de la observación en un caso de estudio.

Cross Talk es una revista bimensual de la Defensa de EE.UU., dedicada a temas relacionados con la Ingeniería de software. Lo interesante de sus aportaciones es que sus contenidos son completamente prácticos y de gran utilidad. Cada número dedicado a un tema particular, en esta ocasión es sobre la aplicación del enfoque Agile en grandes proyectos. 

Consejos para la gestión de un proyecto de mejora

Los proyectos de mejora de procesos suelen ser más complejos, a diferencia de otros proyectos, porque no crean u ofrecen "algo" sino que transforman la forma en que se hacen u ofrecen los productos o servicios. Mayormente se relacionan con elementos que no son concretos y eso dificulta los resultados. El enfoque del proyecto es mejorar y eso, por su naturaleza, es extremadamente complicado.

Mark Mullaly en un artículo publicado en projectManagement.com con el título "Managing Process Improvement" hace un análisis de la complejidad y características de estos proyectos. 

Problemas con los proyectos y su antídoto en CMMI

Los problemas en los proyectos son conocidos, y muchas veces recurrentes, aún así las soluciones no se aplican o utilizan de manera efectiva. Existen lecciones aprendidas y prácticas que pueden utilizarse para cambiar esos resultados y alcanzar proyectos exitosos.

Richard E. Fairley en un artículo para la IEEE "Why the Vasa Sank: 10 problems and some antidotes for software projects" presenta un análisis de las razones del naufragio del "Vasa" y cómo ciertas consideraciones en la gestión de proyectos hubiesen cambiado el escenario fatal. En este artículo revisamos esos problemas con las soluciones desde el punto de vista de 

CMMI. 

Aprobación y compromiso

"Cuando te reclamen para un favor o un compromiso, infórmate, previamente, de qué se trata, no vaya a ser que no estés dispuesto a hacerlo, ya sea por incapacidad o falta de voluntad."

Aprobar es la acción de calificar, aceptar, dar por bueno o suficiente algo o a alguien. Un compromiso se refiere a una obligación contraída o convenio. La existencia de una aprobación no garantiza el compromiso. Una aprobación se puede hacer de forma unilateral, mientras que el compromiso se da, al menos, entre dos personas el que otorga y el que acepta. 


Diferentes prácticas en el modelo CMMI se refieren a la obtención y revisión de los compromisos, en particular en las áreas de proceso de REQM, PP, PMC e IPM en relación con los requisitos y planes. En ocasiones se confunde la existencia de una aprobación en lugar del compromiso, pero es vital el establecimiento del compromiso para alcanzar los objetivos.

JIRA y RMsis dos herramientas en una solución integral

Ronhjones

El uso de herramientas en apoyo a los procesos es fundamental para optimizar los resultados. A partir de la definición del proceso se deben seleccionar y evaluar las herramientas que ayudan a mejorar los resultados que se esperan obtener. Posteriormente, ajustarla adecuadamente y capacitar en el uso efectivo de la herramienta para dar respuesta a las necesidades del proceso y como resultado obtener los beneficios que se esperan para el negocio. Mientras mayor flexibilidad tenga la herramienta, mucha mayor posibilidad de ajustarse a las necesidades que se tienen. 

Importancia del compromiso con los interesados

Pomona

Wilf Voge en un artículo para ExecutiveBrief con el tïtulo "Stakeholder Commitment: Why is it important?" comparte su análisis sobre la importancia del compromiso en cualquier relación. El compromiso constituye la base que permite llevar la relación hacia los objetivos que se esperan mutuamente, basadas en el crecimiento y la rentabilidad del negocio en este caso.

Consideraciones para la gestión de incidencias

Si hay algo seguro en un proyecto es que se van a presentar problemas, la incertidumbre es cuándo. La gestión de incidencias tiene que ver con la atención de esos problemas que se presentan y que de no ser atendidos podrían afectar los resultados del proyecto. Lo ideal es contar con un proceso o mecanismo antes de iniciar el proyecto, para identificar, atender y dar seguimiento a las acciones que permitan resolver los asuntos que se presentan y cumplir los compromisos.

Elementos para el control de riesgos

La gestión de riesgos en el modelo CMMI se considera en el área de proceso de Risk Management (RSKM) en particular y es utilizado en diferentes prácticas por otras áreas de proceso. De acuerdo con el glosario es el proceso analítico y organizado que se utiliza para identificar lo que puede causar daños o pérdidas (Identificación de riesgos), evaluar y cuantificar los riesgos identificados, y desarrollar y, si es necesario, implementar un enfoque apropiado para prevenir o controlar las causas de los riesgos que pueden resultar en daños significativos. 

Lleva tiempo hacerlo rápido

Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes. 

La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.

Comportamiento para la gestión cuantitativa

Pat O'Toole en un webinar ofrecido bajo el título “Maturity Level 4 in a lot of BS” plantea el tipo de comportamiento esperado en una organización que administra cuantitativamente sus procesos.


Un proceso es administrado cuantitativamente cuando el proceso definido que se deriva como una versión ajustada, utilizando las guías de ajuste, del conjunto de procesos estándar de la organización es controlado utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas, así como, los atributos de calidad del producto y desempeño del proceso, son medidos y controlados durante el proyecto.


No es suficiente con aplicar métodos y herramientas para conocer el comportamiento estadístico del proceso, entender la variación y generar intervalos de predicción. El comportamiento de la organización debe llevar a: administrar el proceso y no la información, la captura de información debe ser inherente al proceso y no independiente, los miembros del equipo utilizan activamente la información y no un especialista en estadística, con base en el comportamiento actual se puede predecir el futuro, los modelos predictivos se utilizan al inicio y frecuentemente durante el proyecto, se obtienen los resultados esperados y una vez que se obtiene este comportamiento no puede ser interrumpido.


La administración cuantitativa no es sólo usar técnicas estadísticas, es una forma de pensar y comportarse, una forma de predecir y resaltar los resultados.

Elementos para la administración cuantitativa

En la revisión de los artefactos de CMMI a nivel 4 es necesario considerar algunos elementos generales establecidos por las prácticas en OPP y aplicados por QPM para lograr la gestión cuantitativa del proyecto. Los artefactos que se requieren obtener son: 


Objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso: Objetivos y requerimientos de calidad del producto y servicio y de desempeño del proceso. 


Líneas base de desempeño del proceso (PPB): Descripción documentada de los resultados reales obtenidos en la ejecución del proceso, que se utiliza como referencia para comparar el comportamiento real contra el esperado. 

Modelos de desempeño del proceso (PPM): Descripción de las relaciones entre los atributos y productos de trabajo de un proceso, que es desarrollado con base en la información histórica del desempeño del proceso y ajustado utilizando las métricas recolectadas del proceso y producto del proyecto y que sirve para predecir el resultado que se puede alcanzar al ejecutar un proceso. 

Poder e influencia en el análisis de stakeholders

Elk Sparring

La identificación y gestión de los stakeholders es fundamental en la gestión de proyectos. En el proceso de análisis se construye el mapa de stakeholders que considera el grado de poder e influencia que tiene el stakeholders para determinar las formas de comunicación y de respuesta que se deben establecer. 
¿Qué implican ambos conceptos? ¿Qué elementos se deben considerar en cada caso?

Indicadores de desempeño para la Oficina de Proyecto

La medición de los resultados de la operación de los proyectos en una organización es vital para determinar el cumplimiento de los objetivos del negocio y alinearlos a las metas de los proyectos. En el modelo CMMI se establecen como parte de las prácticas de MA y se complementa en cada una de las áreas de proceso con la GP2.8. 
La definición de indicadores clave de desempeño (KPI) para la PMO (Project Management Office) es importante para poder evaluar el comportamiento de los proyectos y demostrar a los directivos los resultados que se obtienen con los mismos en relación con los objetivos establecidos. Michael O'Brochta y Curt Finch presentan un artículo con KPIs relevantes para medir el avance general del negocio, más que medir el proceso, al tiempo que mejoran las prácticas de gestión de proyectos.