Métricas, la evolución en CMMI

Las métricas son importantes y necesarias en la toma de decisiones. Desde que se tiene un proceso, existen indicadores que permiten caracterizar lo que sucede. Es fundamental que se tengan métricas asociadas con los objetivos del negocio y las necesidades de información.

Las métricas progresan con la madurez de los procesos. Intentar cubrir toda la información, sin saber si realmente será necesario, puede ser un impulso primario en muchas organizaciones que provoca pérdidas de tiempo y trabajo desaprovechado que a la larga no aporta valor.

Proceso, un medio para mejorar y no para limitar

Los activos del proceso en la organización cambian el comportamiento de los proyectos. En lugar de que cada proyecto define sus procesos desde cero, toma las mejores prácticas contenidas en sus activos para mejorar la calidad y reducir los tiempos y costos.

La documentación del proceso es parte de las prácticas genéricas a nivel 2 para la Institucionalización del proceso gestionado. En particular la práctica genérica 2.2 se establece y realiza el mantenimiento del plan para la ejecución del proceso, donde se integra la descripción del proceso. Este nivel de proceso es a nivel del proyecto y puede diferir de otros proyectos.

Este enfoque gestionado evoluciona en las prácticas genéricas a nivel 3 para la Institucionalización del proceso definido. En la práctica genérica 3.1 se establece la definición del proceso definido como una versión ajustada del proceso estándar. Este cambio del proceso implica que se toma la definición establecida en general para la organización, que es descrita en las prácticas de OPD, y se ajusta a las necesidades particulares del proyecto, según se describe en las prácticas de IPM.

Desarrollo de la capacidad, el reto para las empresas

Una de las formas más exitosas para mejorar los resultados y superar a la competencia en las organizaciones es el desarrollo de sus capacidades.

Los resultados del negocio están relacionados con el desarrollo de su potencial a nivel de personas, proyectos y procesos. El equilibrio entre ellos permite mejorar la productividad, incrementar la calidad y reducir los costos en tanto se mantiene la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva para la empresa.

Procesos, BPM y CMMI

BPM ha revolucionado en cierta forma la gestión de las organizaciones, centrando el enfoque hacia los procesos. CMMI por su parte tiene años promoviendo mejores prácticas en la industria que facilitan la mejora de procesos. 

Entender cómo se relacionan puede contribuir a un mejor resultado en las actividades esenciales de las empresas y por tanto incidir en su crecimiento.

Aseguramiento de calidad, variantes y alternativas

El aseguramiento de calidad se asocia normalmente con auditorías a procesos y productos pero existen otras técnicas y medios para cubrir la función. Cada caso y situación tiene sus pros y contras, el resultado debe ofrecer los mejores beneficios.

El modelo CMMI establece entre sus prácticas básicas el Aseguramiento de la calidad del proceso y productos (PPQA).para proporcionar al personal y a la gerencia una visión objetiva del cumplimiento de los mismos que soporte la entrega de productos con mayor calidad. Es la manera planificada y sistemática en que la gerencia se asegura que los estándares, prácticas, procedimientos y métodos definidos en los procesos son utilizados. Proporciona visibilidad y retroalimentación durante todo el proyecto.

Y después del SCAMPI, qué hacemos

Lo único que es constante es el cambio. Después del ciclo de mejora y del proceso de evaluación muchas organizaciones se sienten desorientadas o estacionadas hasta que deciden nuevamente cubrir una evaluación.

En el proceso de mejora se generan ciclos de cambio con picos críticos en los puntos de máximo stress para la organización y que irremediablemente caen para acomodar nuevos procesos de cambio. En esos periodos de inactividad se pueden incorporar otros enfoques complementarios a las prácticas que se tienen integradas.

Encontrar nuevas ideas y enfoques para agregar valor a las mejoras que se proponen es el propósito del artículo "Beyond CMMI", un reporte desarrollado por KPMG India, presenta algunas ideas que pueden incorporarse para enriquecer el proceso de mejora luego de que se cumple una evaluación SCAMPI para el modelo CMMI.

CMMI para mejorar o evaluar

El intento de perseguir la calificación en lugar de la mejora en sí es muchas veces el objetivo de las empresas. Para ello involucran personal lo cual es un gasto, afectan la productividad y el margen de ganancias, todo ello definitivamente no contribuye a mejorar el negocio que en fin de cuentas es la razón del esfuerzo. No es tener un negocio calificado sino que sea un mejor negocio y por ello sea reconocido.

Hillel Glazel en su ensayo “Ten Missing Links to CMMI Success”, en el libro CMMI for Development v1.3 editado por Addison Wesley, identifica diez consideraciones esenciales que no se toman en cuenta en el momento de adoptar el modelo. Como resultado se puede obtener una “certificación” en algún nivel, lo cual es lo de menos porque más pronto que tarde al menor pretexto será olvidado, para seguir haciendo las cosas de la misma o peor manera en que se hacían.

Ejemplo de proceso aplicando CMMI

La implementación de las prácticas del modelo CMMI están relacionadas con la definición e institucionalización de los procesos que requiere la organización. La forma en que son interpretadas son tan variadas y diversas como organizaciones y necesidades existen.

La forma en que cada práctica se define en uno o más procesos depende de las necesidades y estructura de cada organización, no la preestablece el modelo dado que no contiene procesos. El modelo requiere utilizarse de manera inteligente para facilitar los resultados y lograr la aplicación del proceso dentro de la cultura de la empresa.

SSD una extensión a considerar

CMMI establece entre los componentes del área de proceso las extensiones. Este no está presente en todas las constelaciones pero se prevé como un elemento posible que se puede considerar, en caso de requerirse.

Una extensión son componentes del modelo claramente establecidos con información de interés para determinados usuarios del modelo. Se asocia con material informativo, prácticas específicas, metas específicas o un área de proceso completa. Su propósito es ampliar el alcance del modelo o enfatizar algún aspecto en particular sobre su utilización. La forma en que se identifica es precisamente con la anotación "Addition" junto al elemento que extiende y sombreado el texto.

Iniciar el cambio, dudas en CMMI

Al iniciar una tarea nueva o desconocida, una de las dudas normalmente es cómo abordarla o por dónde empezar. En el caso de un proyecto de mejora, integrando como ingrediente CMMI, sucede algo muy similar.

En varias ocasiones ha llegado una pregunta relacionada con esta situación, aquí exponemos dos situaciones que intentamos responder en esta ocasión.

Estoy en una empresa donde debo realizar una mejora en el área de QA. ya que los resultados no son buenos, y es porque tampoco existe una metodología definida de trabajo. ¿Por dónde me recomendarías empezar, necesito quizás hacer pequeños cambios, empezar por algo básico?

Quiero implementar CMMI en la empresa, ¿qué es lo que necesito para dar el primer paso, me pueden recomendar un libro, tendrán una guía, CMMI es el mejor modelo, qué nivel es el óptimo para una PYME?

Evolución de las prácticas en CMMI

El enfoque de implementación del modelo CMMI permite ajustar las prácticas para que la organización obtenga los mayores beneficios con su adopción y mejorar los resultados de su operación. Una adecuada interpretación de las metas, prácticas y subprácticas permite aplicarlo correctamente sin forzar a realizar actividades que no son requeridas o para las cuales no se tiene la madurez necesaria.

En la medida que evoluciona la madurez en la organización se incorporan nuevas prácticas. En ocasiones éstas se van estableciendo en el modelo como la expectativa de lo que se debe hacer a nivel de subprácticas, para luego considerarse como sugeridas en las prácticas para alcanzar las metas o finalmente se convierten en áreas de proceso en un nivel de madurez superior. En otro enfoque ciertas prácticas establecen la base para que en otros niveles se utilicen y complementen con nuevos elementos.

Con este enfoque evoluciona la gestión de riesgos, el análisis de causas, la gestión de los interesados, los objetivos de negocio y otros conceptos que se comienzan a trabajar desde los niveles bajos de madurez.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Enfoque, definición y formación en procesos

“Las personas cambian y generalmente se olvidan de comunicar dicho cambio a los demás” Lilliam Hellman

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presentan temas relacionados con la estrategia y enfoque del proyecto de mejora, la definición de los procesos y la formación que se requiere.

Un proyecto de mejora requiere adoptar cambios y ajustes en la Organización alineados con las necesidades y objetivos del negocio. En su ciclo de vida requiere partir del establecimiento de las necesidades de la Organización en relación con los objetivos del negocio. Luego establecer las acciones para cubrir las mismas y definir los procesos y activos requeridos para implementar las reformas en los proyectos y servicios que se ofrecen.

Puede obtener el cuaderno directamente al comprar en Amazon.

Aproveche la oferta por tres días y descargue el cuaderno de manera gratuita 
(Válido del 19 al 21 de junio)

Gestión del conocimiento y mejora de procesos

"Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios" Benjamín Franklin

La gestión del conocimiento es fundamental en un proyecto de mejora de procesos. El modelo CMMI identifica prácticas que consideran y facilitan la gestión del conocimiento y el aprendizaje a partir de las experiencias en los proyectos y actividades realizadas en la Organización.

La gestión del conocimiento o knowledge management es el conjunto de actividades que permiten organizar, almacenar y compartir información que pueda beneficiar a todos por su uso. Permite reducir costos y aumentar la productividad de los recursos. En conjunto con las actividades de mejora facilitan el logro de los objetivos del negocio y el incremento de la satisfacción del cliente.

En CMMI, principalmente las prácticas de OPF, OPD, IPM y la práctica genérica 3.2 consideran elementos generales de gestión del conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias de los proyectos y la Organización.

Desconocimiento, causa de mala implantación en CMMI

James Hill

La falta de conocimiento, la incorrecta interpretación y el mal uso del modelo CMMI es de las causas más frecuentes de una ineficiente mejora de procesos con base en las prácticas de referencia. Principalmente esto provoca que se adopte el modelo como una estructura rígida lista para implantarse y no se consideran como requisitos del proceso, que deben diseñarse y ajustarse a la organización.

Consideraciones para implantar prácticas de CMMI

Hace un tiempo Neil Potter ofreció un webinar "Appraisals and CMMI Gotchas - Lessons in CMMI Use and Appraisal Preparation", donde compartió algunas cuestiones que son adecuadas considerar en la implantación de las prácticas del modelo CMMI y que se resumen a continuación.

El objetivo de las empresas que implementan prácticas de CMMI es desarrollar mejores productos, de manera controlada y optimizando el esfuerzo y costo. La documentación es un apoyo para estos productos pero no debe convertirse en el foco de la organización. Es importante cuidar el nivel de documentación sin afectar el objetivo del negocio que es desarrollar productos hacia el cliente.

Sugerencia para definir los procesos

Edvard Munch

Revisando la serie de artículos de Pat O'Toole sobre "Do's and Don'ts of Process Improvement" en su entrega #9 "Do Separate Process Documentation from Procedures" comenta sobre la importancia de definir procesos adecuados.


En la definición de un proceso es importante pensar en el qué se espera hacer, mientras que un procedimiento describe cómo se espera que se haga. No debemos integrar descripciones detalladas que consideren la parte de cómo cumplir cada tarea o incluso los elementos que pueden ser cubiertos a través de un curso de formación. Aunque los procesos y procedimientos contienen elementos similares como: propósito, roles, entradas y salidas, actividades y criterios de entrada y salida, el grado de detalle es el que marca la diferencia. Un proceso debe ser mucho más flexible, un procedimiento posiblemente describa en detalle cada una de las actividades descritas en el proceso cómo se realizan o incluso un proceso puede que no tenga procedimientos asociados.

Herramientas y procesos

La clásica parábola de “qué fue primero, el huevo o la gallina” deja de tener sentido cuando pensamos qué se requiere primero, la herramienta o el proceso. Aquí no tiene caso si la conocida e insustituible “máquina” de poner huevos no tiene establecido el tipo y el tamaño que se requiere. El punto que queremos establecer es, que se requiere tener un proceso para saber que tipo de herramienta podrá soportarlo. Pensar en una gallina para poner huevos de avestruz puede tener resultados muy similares a los de proyectos con los que alguna vez hemos vivido, en los que la herramienta definitivamente no le queda al proceso. 

En temas de implantación de procesos siempre existe la pregunta sobre la necesidad de tener una herramienta para lograr el resultado. La respuesta es que el proceso no necesita una herramienta para ser exitoso... aunque tampoco es algo absoluto porque la existencia de una herramienta contribuye en gran medida al éxito de la implantación. Aquí la relación es directa y no funciona a la inversa, tenemos un proceso y luego buscamos la herramienta que nos ayude a establecer el proceso. 

Resumen de Prestación del servicio en CMMI SVC v1.3

El área de proceso de Service Delivery (SD) corresponde al nivel 2 de madurez en la representación por etapas y ubicada en la categoría de procesos de Establecimiento y prestación del servicio para la representación continua en el modelo CMMI SVC. Tiene como propósito la prestación de los servicios según los acuerdos de servicios. 


La prestación de servicios implica el establecimiento de acuerdos para ofrecimiento del servicio, estar al pendiente de las solicitudes de servicio y operar el sistema de servicios. Las prácticas establecidas ayudan a lograr la preparación para la operación de los servicios en tiempo y con los niveles de calidad requeridos, considerar los recursos necesarios para ofrecer servicios de manera consistente, confiable y compatible sobre la base de los acuerdos de niveles de servicio definidos con el cliente, realizar los mantenimientos preventivos para garantizar la continuidad del servicio y la disponibilidad en el momento que el cliente lo solicite, ya sea de forma continua o eventual. 


La prestación del servicio requiere del establecimiento de acuerdos de servicio con el cliente, considerar la forma en que el cliente solicita la prestación del servicio, los requisitos del servicio que se va a desarrollar y ofrecer, la integración del sistema de servicio y el ofrecimiento del servicio. Todos esos elementos se integran en las tres metas específicas del área de proceso.

Roles involucrados en la gestión de procesos de negocios.

El establecimiento de una organización centrada en procesos requiere la definición de una arquitectura de negocio que posibilite potenciar los procesos de negocio que creen valor, estos procesos constituyen activos vitales para la operación. La definición de la arquitectura establece la creación de las unidades básicas para cumplir los objetivos estratégicos, así como de las relaciones y mecanismos que permiten responden a las oportunidades y desafíos que se presentan. 

La gestión de procesos de negocios es una forma de hacer negocios centrados en los procesos y requiere adaptar los entornos corporativos y la arquitectura empresarial. Considera la definición de la estructura organizativa funcional para el logro de los objetivos empresariales, las relaciones entre las unidades, cultura, principios y prácticas.  

En este enfoque cada una de las funciones es consciente de su posición en el flujo de valor y de la forma en que su trabajo afecta a las personas que se afectan por sus resultados. Cada uno visualiza el proceso, lo analiza, entiende y participa directamente en la ejecución de las mejoras. ¿Cuáles son los roles que desempeñan cada uno de estos participantes para lograr el resultado?

Institucionalización del proceso en CMMI

La institucionalización del proceso es un concepto que es fundamental para lograr la implantación, aceptación y uso de las prácticas definidas en el proceso. En el modelo CMMI el proceso evoluciona pasando por diferentes etapas que permiten ir alcanzando mejores niveles de aplicación. El logro de esos niveles se logra mediante la aplicación de las metas y prácticas genéricas. 
En la siguiente presentación se presenta un esquema que puede ayudar a entender el concepto y evolución del proceso hacia la institucionalización.

Institucionalización on Prezi