Sugerencia para definir los procesos

Edvard Munch

Revisando la serie de artículos de Pat O'Toole sobre "Do's and Don'ts of Process Improvement" en su entrega #9 "Do Separate Process Documentation from Procedures" comenta sobre la importancia de definir procesos adecuados.


En la definición de un proceso es importante pensar en el qué se espera hacer, mientras que un procedimiento describe cómo se espera que se haga. No debemos integrar descripciones detalladas que consideren la parte de cómo cumplir cada tarea o incluso los elementos que pueden ser cubiertos a través de un curso de formación. Aunque los procesos y procedimientos contienen elementos similares como: propósito, roles, entradas y salidas, actividades y criterios de entrada y salida, el grado de detalle es el que marca la diferencia. Un proceso debe ser mucho más flexible, un procedimiento posiblemente describa en detalle cada una de las actividades descritas en el proceso cómo se realizan o incluso un proceso puede que no tenga procedimientos asociados.


La implementación de un proceso definido en CMMI considera la definición del proceso, no se requiere implementar procedimientos a nivel de la Organización. Es importante entender el nivel de diferencia porque lo que se espera que se haga de manera consistente en los proyectos es las actividades descritas en el proceso y no cómo los proyectos las implementan. Para reducir la resistencia, facilitar la aceptación del proceso, mejorar el desempeño de los proyectos y alcanzar el nivel 3 es importante tomar en cuenta esto y decirle a la gente qué se espera que hagan y no cómo deben hacerlo. Hay que darles las reglas pero darles la libertad de escoger cómo cumplirlas.


Razones por las que no se siguen los procesos
Existen algunos elementos que se presentan como barreras para introducir procesos en la organización. Considerar estos elementos desde el inicio puede evitar muchos dolores de cabeza posteriormente. Aquí se presentan algunos de esos planteamientos, cómo se deben interpretar y las posibles soluciones a esos problemas.


Planteamientos de por qué no:

• “No queremos más burocracia”
• “Sabemos como hacer el trabajo, ya lo hemos hecho durante X años”
• “Esa no es la forma en que lo hemos hecho anteriormente”
• “Intentamos eso una vez y no funcionó”
• “¿Quién dijo que debemos hacerlo?”

Interpretación:

• No se comprende la importancia para la organización.
• No se comprende la importancia para el proyecto.
• No se comprende la importancia para las personas.
• Existe reconocimiento por no seguir los procesos.

Soluciones:

• Comenzar con los proyectos interesados.
• Comenzar con los procesos que solucionan los problemas.
• Involucrar a los usuarios.
• Mostrar cómo los procesos pueden beneficiarlos de manera personal, al proyecto y a la organización. (En este orden)
• Reconocer la participación y seguimiento de los procesos.
• Ser cuidadosos con el reconocimiento del trabajo fuera de horario.
• Responder inmediatamente cuando un proceso no esta siendo utilizado.

Planteamientos de por qué no se puede:

• “El proceso es demasiado complejo”
• “El proceso es demasiado ambiguo”
• “El proceso no se ajusta a todos los casos”
• “Las herramientas no son apropiadas o los recursos insuficientes”
• “El proceso es demasiado restrictivo”
• “El proceso es demasiado largo”

Soluciones:

• Asegurar que los recursos estén disponibles (herramientas, personal y tiempo)
• Mantener procesos sencillos.
• Involucrar al personal de todas las partes involucradas.
• No desarrollar un solo proceso para todos los proyectos.
• Ajustar los procesos a las necesidades de los proyectos.
• Verificar que los procesos cumplen con las necesidades de tiempo.
• Realizar pruebas piloto de los nuevos procesos.