Oficina de gestión de proyectos y CMMI

El modelo CMMI y la Oficina de gestión de proyectos tienen muchos puntos en común y pueden favorecerse al combinar los resultados que se buscan en beneficio de los proyectos. 

La Oficina de gestión de proyectos (Project Management Office o PMO) es el departamento o grupo de personas que define y actualiza los estándares para la gestión de proyectos en la organización y es responsable de la ejecución exitosa de los proyectos bajo su control.

CMMI es un modelo de referencia que contiene prácticas que las organizaciones utilizan para mejorar los resultados en el desarrollo y mantenimiento de productos, operación de servicios o adquisición de productos o servicios. Cubre elementos de gestión de proyectos por lo que podría vincularse y aplicarse con las funciones de la PMO y obtener mejores resultados.

Roles involucrados en la gestión de procesos de negocios.

El establecimiento de una organización centrada en procesos requiere la definición de una arquitectura de negocio que posibilite potenciar los procesos de negocio que creen valor, estos procesos constituyen activos vitales para la operación. La definición de la arquitectura establece la creación de las unidades básicas para cumplir los objetivos estratégicos, así como de las relaciones y mecanismos que permiten responden a las oportunidades y desafíos que se presentan. 

La gestión de procesos de negocios es una forma de hacer negocios centrados en los procesos y requiere adaptar los entornos corporativos y la arquitectura empresarial. Considera la definición de la estructura organizativa funcional para el logro de los objetivos empresariales, las relaciones entre las unidades, cultura, principios y prácticas.  

En este enfoque cada una de las funciones es consciente de su posición en el flujo de valor y de la forma en que su trabajo afecta a las personas que se afectan por sus resultados. Cada uno visualiza el proceso, lo analiza, entiende y participa directamente en la ejecución de las mejoras. ¿Cuáles son los roles que desempeñan cada uno de estos participantes para lograr el resultado?

Roles y funciones por área de proceso

El modelo CMMI establece prácticas que se implementan para cubrir las necesidades de mejora de los procesos, en una estructura que permite comparar a las organizaciones entre sí. En el proceso de implementación de esas prácticas se deben asignar nuevas actividades o tareas a grupos o individuos existentes o bien crear nuevos. Muchas veces existen dudas de cómo se mapean esas funciones y roles en cada una de las áreas de proceso.

En los ejemplos de la GP2.4 se indican para algunas áreas de proceso los roles o funciones responsables de ejecutar las actividades del proceso. De igual forma a nivel de las notas se indican roles que pueden participar de las actividades. En todos los casos esta información es a modo de sugerencia y no es requisito, cada organización determina la forma óptima de ejecutar las diferentes actividades.

Perfil para Aseguramiento de Calidad

La función de aseguramiento de calidad es fundamental para un sistema de gestión de la calidad. Como parte del modelo CMMI en el área de proceso de PPQA se indican prácticas que se requieren para cubrir esta función. El objetivo es poder evaluar el cumplimiento del proceso y su aplicación en las áreas y proyectos desde una visión objetiva, establecida por el proceso y que se complementa con la independencia de la función que es revisada.
Típicamente, las organizaciones deciden asignar esta función a una persona o grupo que se encarga, entre otras tareas, de realizar las revisiones de aseguramiento de calidad. ¿Cuál es el perfil general de puesto para desarrollar esta función?

Roles y responsabilidades en el modelo CMMI

El modelo CMMI es flexible respecto a la estructura de roles y responsabilidades que desempeñan las prácticas descritas en cada área de proceso y no establece una estructura sugerida para implantar las diferentes prácticas. Cada Organización al definir sus procesos asigna libremente las diferentes actividades a las funciones o roles establecidos dentro de su estructura. 

En la práctica genérica 2.4 se menciona que se debe asignar la responsabilidad y autoridad para la ejecución del proceso, el desarrollo de los productos de trabajo y proporcionar los servicios del proceso. En términos generales se espera que la responsabilidad, y autoridad, en la ejecución y resultados del proceso esté claramente definida y documentada en la especificación de puestos o roles que desempeñan los individuos en la organización. 

Dudas sobre la evaluación e implementación CMMI

Roberto Fiadone

Pregunta: ¿Cuál es el costo de evaluación del modelo CMMI para una empresa pequeña (1-50 empleados), mediana (51-200 empleados), grande (más de 200 empleados)? 

Respuesta: El costo es más dependiente del nivel de madurez o la cantidad de áreas de proceso que se van a revisar en el proceso de SCAMPI que del tamaño de la organización. Posiblemente el esfuerzo para las organizaciones no es proporcional al tamaño, la muestra que se toma es básicamente la misma. Posiblemente para el nuevo esquema de muestreo para el SCAMPI en la versión 1.3 se considere algo más adecuado al tamaño de la organización. 

En una organización más grande posiblemente hay independencia de funciones mientras que en las pequeñas se cubren múltiples funciones con una sola persona. Esto para la primera podría representar que se tengan que programar más sesiones de entrevistas que en el segundo caso. 

Sobre el costo es una pregunta difícil porque influyen muchos factores propios de cada organización y evaluador. Si consideramos únicamente los honorarios del evaluador, suponiendo que fueran $200.00/hora. Podríamos considerar para una evaluación de nivel 2 unas 64 a 96 horas que serían entre $12,800.00 y $19,200.00. Para el nivel 3, 4 y 5 se podrían considerar entre 96 y 160 horas. 

En el caso de evaluaciones de niveles 4 y 5 se requiere un perfil más especializado de evaluador y posiblemente la tarifa sea más alta, para realizar el cálculo se podrían considerar $250.00/hora. Estos valores son únicamente como referencia y no corresponden a los costos reales que se pueden incurrir durante un proceso de evaluación, por lo que no deben ser considerados a efectos de comparación. 

A partir de la versión 1.3 se integra un pago por evaluación al SEI de $1,000.00 que se tendría que considerar en los costos.  

Pregunta: Opinión sobre la implementación del modelo en empresas de software pequeñas y medianas. 

Respuesta: El modelo es ampliamente aplicado en este tipo de organizaciones, según se muestra en los reportes del SEI, el 77.5% de las organizaciones evaluadas son menores de 200 personas y dentro de esa cantidad el 39.3% son menos de 50 personas. 

Estas prácticas le dan la posibilidad a estas organizaciones de competir en igualdad de condiciones con los grandes desarrolladores ya que adoptan prácticas que caracterizan a la industria en general. 

Pueden demostrar una mejor calidad en sus productos, precios competitivos sin presionar a la organización además de un mejor control en su crecimiento. 

Lo que más afecta a estas organizaciones es la fuga de conocimiento por la alta rotación de personal y esto se controla adecuadamente con la definición e institucionalización de procesos, como parte de la cultura de la empresa. 

Algo a considerar en las organizaciones pequeñas y medianas es realmente buscar la eficiencia de las prácticas, más allá de la efectividad. El uso eficiente de los recursos y funciones es vital para estas organizaciones. 

Los ciclos de mejora deben ser cortos, que demuestren beneficios y sobre esta base continuar con otras mejoras sin exponer toda la operación a cambios que no pueden ser mantenidos por la operación. Lo que es bueno para los demás, no necesariamente es bueno para una empresa.

Enfoque de desviación positiva hacia el cambio

Las organizaciones aplican diferentes enfoques en la búsqueda de reducir la brecha entre la situación actual y la deseada, la esencia de la gestión del cambio. Un enfoque tradicional tiene que ver con el descubrimiento de los problemas y aplicar soluciones de la industria. El enfoque de “desviadores positivos” busca las fuentes inherentes del cambio dentro de la organización e involucra a los miembros como evangelizadores de su propia experiencia transformadora. 

Mitos y realidades sobre Aseguramiento de calidad

Aseguramiento de calidad, según el modelo CMMI, es un medio planificado y sistemático de garantizar a la gerencia que los estándares, prácticas, procedimientos y métodos definidos para el proceso son aplicados. Es una herramienta fundamental para el logro de la institucionalización de los procesos y es base para el seguimiento de la implantación de los procesos como parte del proyecto de mejora. 

Grupo de procesos y Comité de mejora

El modelo CMMI, en los ejemplos de responsabilidad y autoridad en la mejora de procesos en la GP2.4 para la institucionalización de las prácticas del área de proceso OPF, establece la existencia de dos grupos en la organización: el Grupo de ingeniería de procesos y el Comité de mejora de procesos. 

Asignación de roles y funciones

La asignación de roles es un tema que siempre es un problema, sobre todo para organizaciones pequeñas. Uno de los roles que causa más conflicto es el de QA (Quality Assurance) porque normalmente no existe esa función o proceso en la organización y no es claro de donde sacarlo.