Cuatro pasos sencillos para adoptar CMMI

Foto: mattbuck

La decisión de implantar un modelo, metodología o determinadas técnicas en una organización tiene implicaciones en la operación y resultados del negocio. Enfrentar el cambio y obtener los resultados que se esperan, requiere de una adecuada preparación y una efectiva proyección de las expectativas en cuanto a los beneficios a obtener. Las fases iniciales de este esfuerzo son vitales para poder alcanzar un buen resultado y evitar costosos cambios de dirección en la mitad del camino.

Existen recomendaciones muy sencillas para iniciar un proyecto de mejora, que por triviales muchas veces se pasan por alto. No se consideran aquí las etapas de definición, implantación y verificación de la solución. Los consejos que se presentan están orientados a la etapa inicial desde que se toma la decisión de que hay que cambiar las cosas y la definición del plan para llevar a cabo el cambio, con la decisión de aplicar prácticas del modelo CMMI.

Victor Basili, las métricas y la mejora de procesos

Vic Basili, creador de la técnica GQM, en entrevista con Michael Milutis, Director ejecutivo de ITMPI, y publicada para AITS comenta sus puntos de vista y experiencias en la mejora de procesos. Con su experiencia de 37 años vinculado con la academia siempre se ha relacionado con proyectos en empresas reales como forma de darle sentido a la investigación que realiza.


En la entrevista comenta sus puntos de vista en la creación de GQM, la aplicación en la mejora de procesos, la creación de la base de conocimiento y consideraciones generales para los proyectos de mejora de una organización

Lleva tiempo hacerlo rápido

Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes. 

La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.

Indicadores de desempeño para la Oficina de Proyecto

La medición de los resultados de la operación de los proyectos en una organización es vital para determinar el cumplimiento de los objetivos del negocio y alinearlos a las metas de los proyectos. En el modelo CMMI se establecen como parte de las prácticas de MA y se complementa en cada una de las áreas de proceso con la GP2.8. 
La definición de indicadores clave de desempeño (KPI) para la PMO (Project Management Office) es importante para poder evaluar el comportamiento de los proyectos y demostrar a los directivos los resultados que se obtienen con los mismos en relación con los objetivos establecidos. Michael O'Brochta y Curt Finch presentan un artículo con KPIs relevantes para medir el avance general del negocio, más que medir el proceso, al tiempo que mejoran las prácticas de gestión de proyectos.

Herramientas estratégicas para la mejora de procesos

Xhienne

Alinear las metas estratégicas en la organización con los objetivos de mejora es considerado una práctica importante como parte del ciclo de mejora, indirectamente considerado en OPF y directamente establecido por OPM en la versión 1.3 del modelo CMMI.
Existen diferentes técnicas y herramientas de apoyo a la planificación estratégica que pueden servir de entrada a las necesidades de los procesos y establecer entonces los objetivos de mejora de los mismos. En términos generales se deben identificar, analizar y priorizar esas necesidades para establecer las acciones a realizar y comprometer los recursos que se necesitan.

Uso y evaluación de las metas, prácticas y subprácticas

Las metas, prácticas y subprácticas se plantean y utilizan en el modelo CMMI a diferentes niveles de interpretación. Un lector, a través de un comentario en el blog, me pide "... un poco más de información acerca de cómo se hace el mapeo de los procesos organizacionales versus las áreas de proceso y las metas y prácticas. Quizá un ejemplo pequeñito pueda ayudar. Porque al final, la evaluación es sobre el cumplimiento de prácticas y metas especificas, es sobre las áreas de proceso y no sobre los procesos en sí verdad?... "
El modelo CMMI debe ser interpretado y aplicado de acuerdo con las necesidades, contexto y objetivos de negocio de cada organización.

Metas, prácticas y subprácticas

El modelo CMMI establece un conjunto de prácticas que permiten mejorar los procesos operativos de la organización. Es un modelo descriptivo, no prescriptivo, en el sentido que determina qué se debe hacer pero no establece cómo. Cada organización define la forma y modo de aplicarlo, considerando los elementos que son obligatorios, sugeridos o el material informativo en las áreas de proceso.


Los elementos obligatorios son las Metas (Specific Goals & Generic Goals), que son las características que se deben demostrar para determinar si un área de proceso se cumple para efectos de la evaluación. La falta de cumplimiento de una meta, que sea aplicable, invalida el cumplimiento del área de proceso.


Los componentes sugeridos son las Prácticas (Specific Practices & Generic Practices), que son las actividades que se implementan para demostrar el cumplimiento de las metas, ya sea como están definidas por el modelo o de alguna manera alternativa definida por la organización que garantice el logro de las metas. La falta de cumplimiento de una práctica no necesariamente invalida el cumplimiento de la meta y por consiguiente del área de proceso, muchas veces se consideran como oportunidades de mejora para la organización pero en conjunto son los elementos que se utilizan para determinar el cumplimiento de la meta.


La parte informativa del modelo, en este caso las Subprácticas, proporcionan una descripción detallada de la forma en que se interpretan o aplican las prácticas según lo que se espera del modelo. Otros elementos que proporcionan información son los ejemplos, productos de trabajo, notas, referencias y títulos. El incumplimiento de una subpráctica no necesariamente afecta el cumplimiento de una meta, pero son ideas útiles y necesarias para la mejora de procesos y el entendimiento adecuado de las metas y prácticas por lo que es importante tomarlos en cuenta.


Los componentes, metas y prácticas, se dividen en específicos y genéricos. La diferencia tiene sentido para la forma en que se aplican pero, al final tienen la misma implicación que se comentó anteriormente. Los específicos son únicos para un área de proceso. En el caso de los genéricos son los mismos para todas las áreas de proceso, aunque se aplican y evalúan de manera independiente para cada área de proceso.


La forma en que se aplican tiene mucha relación con la representación del modelo que se use para efectos de implantación y evaluación de las áreas de proceso. Sobre todo para determinar las metas y prácticas genéricas que son aplicables al área de proceso según se hable de niveles, de madurez o de capacidad.

Estrategia de servicio y de adquisición

Las estrategias de servicio y adquisición son prácticas fundamentales para la planificación de actividades en los modelos CMMI SVC y CMMI ACQ, respectivamente. El modelo CMMI SVC establece como parte de las prácticas del área de proceso de Work Planning (WP), la definición de la estrategia de servicio. De manera similar el CMMI ACQ define una estrategia de adquisición que constituye la base para la planeación y gestión de las adquisiciones como parte de Project Planning (PP).

Establecer objetivos de negocio

El establecimiento de los objetivos de negocio es la base de la creación del plan de negocio que marca el trabajo y rumbo de la organización. CMMI establece en numerosas prácticas y áreas de proceso, la necesidad de enfocar las acciones al cumplimiento de esos objetivos, sin embargo no considera ese punto como parte de las prácticas que define. Entonces, cuáles son las consideraciones que se pueden tomar en cuenta para lograr una adecuada definición de los mismos.


Cuando se definen los objetivos de una organización, en términos generales, se deben revisar los ingresos esperados, los costos de venta, el personal requerido, las instalaciones y gastos generales. También es importante considerar el estado o proyección de activos, pasivos y fondos para la operación. Finalmente se deben establecer los objetivos de crecimiento y los plazos en que se esperan alcanzar. 


En el momento de plantear los objetivos deben ser realistas pero agresivos, se deben plantear de manera consistente y coherente para evitar inconsistencias durante la planificación o ejecución. Los objetivos deben ser específicos y claros, sin ningún tipo de ambigüedad y cuantificables de alguna manera. En este punto el enfoque SMART puede ser de gran utilidad.


Para CMMI los objetivos que típicamente se consideran están orientados a: 

• mejorar la calidad del producto, ya sea la funcionalidad o los atributos de calidad, 
• incrementar la productividad, 
• incrementar la eficiencia y efectividad, 
• incrementar la consistencia en el cumplimiento de presupuestos y calendarios, 
• disminuir los tiempos de desarrollo, 
• incrementar la satisfacción del cliente y usuario final, 
• reducir los tiempos para modificar o agregar nuevas funcionalidades o adaptar nuevas tecnologías, 
• mejorar el rendimiento de la cadena de suministro, o 
• mejorar el uso de los recursos en la organización.

Una vez que los objetivos han sido definidos deben ser la base para la definición de las estrategias de la organización y se debe controlar periódicamente el cumplimiento de los mismos, y en su caso ajustar la operación o eventualmente replantear los objetivos en caso de incumplimiento. El proyecto de mejora debe estar orientado a alcanzar esos objetivos y mejorar los resultados de la organización.

Otras doce uvas en la mejora de procesos

Al final de cada año se evalúan los resultados alcanzados, los logros personales, los sueños realizados. Es una época para replantearse metas y objetivos y buscar nuevos propósitos en el nuevo año. 
El año pasado elaboré este artículo y creo que aún es vigente como metas en el caso de la mejora de procesos, con algunas prioridades y adecuaciones que considero apropiadas y tomando en cuenta los hábitos que debemos integrar en la organización.

1. Lograr el crecimiento del negocio. El objetivo final de un negocio es crecer y obtener ingresos, independiente de los medios para lograr esto si no se alcanza este resultado no puede ser exitoso. El objetivo final de un proyecto de mejora es lograr el crecimiento del negocio, el cumplimiento de un modelo de referencia es un medio y no el fin.
2. Mejorar la satisfacción del cliente. Un negocio exitoso requiere de clientes satisfechos. Un cambio en la dinámica del negocio que no resulte en un incremento de la satisfacción del cliente, no va a dar los resultados que se esperan. No pierda de vista lo que es importante para el cliente y lleva al negocio a alcanzar ese objetivo de la manera más eficiente posible, la nueva versión de CMMI hace mayor énfasis en esto.
3. Mejor definición de requerimientos. Los problemas y fallas en los productos por una mala definición de requerimientos representan alrededor del 60% de los defectos presentes en el producto, representan entre 10 y 200 veces más de costo corregirlo en producción y entre un 40% y 80% de re-trabajo. Definir adecuadamente las necesidades y expectativas y validarlo con los clientes o usuarios finales puede ayudar a disminuir esa incidencia.
4. Gestionar la configuración de los componentes del producto. Los problemas asociados con la calidad y re-trabajo asociados con la integración y liberación de productos que no consideran los componentes adecuados o las versiones correctas, provocan desmotivación y pérdida de recursos. Una adecuada identificación y control de versiones de los componentes pueden cambiar los resultados.
5. Eliminar de forma temprana los defectos en el producto. El costo y esfuerzo asociado a la detección y corrección de un defecto se incrementa de manera exponencial mientras más lejos esté del momento en que es introducido o generado. Una detección temprana de los defectos puede disminuir hasta en 100 veces ese costo y re-trabajo, además de incrementar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
6. Mejorar la precisión en la estimación. La mala estimación de los proyectos conllevan re-trabajos, pérdidas económicas y clientes insatisfechos. Atender esta situación puede marcar la diferencia en los proyectos y lograr algo que los clientes esperan, más que entregar rápido desean saber cuándo se le va a entregar y tener certeza de ello.
7. Gestionar los compromisos del proyecto. Una buena estimación es un elemento deseado en el proyecto, pero si no es controlada y monitoreada la ejecución, no podemos garantizar que se cumplan los resultados que se esperan o que se tomen acciones correctivas de manera oportuna. La gestión de compromisos también considera el control sobre todos los acuerdos y acciones que han sido tomadas durante el proyecto, incluso el cumplimiento de los procesos definidos que resulta en un compromiso más.
8. Establecer indicadores efectivos. La recolección de métricas es costoso para un proyecto y cuando estas no son utilizadas o no reflejan el comportamiento como base para la toma de decisiones, entonces es dinero perdido. Es importante establecer indicadores efectivos que permitan mejorar la toma de decisiones y optimizar los recursos destinados a la recolección de información.
9. Establecer mecanismos efectivos de comunicación. Cuando todo está dicho, aún falta mucho por decir. La comunicación es un sistema dinámico y lo que en un momento fue efectivo, en otro deja de serlo. Es importante mantener una comunicación abierta, incluyente, influyente y efectiva para el proceso de mejora con todos los interesados.
10. Aprender de la experiencia y hacer uso de ella. La inversión que se hace para recolectar y poner a disposición el conocimiento en la organización no ve resultados mientras no se utilice adecuadamente. La base del proyecto de mejora es el aprendizaje colectivo en la organización y el compartir esas experiencias. Si este ciclo no es completo, mediante el uso de ese conocimiento, es tiempo perdido. .
11. Establecer la mejora continua como una forma de vida en la organización. El ciclo de mejora no es suficiente con la definición de procesos porque requiere aplicarse e instituirse en los proyectos de la organización. Pero tampoco termina con la evaluación de que los procesos están siendo utilizados porque los resultados nos dirán que ya existen mejoras a considerar, es por ello que es un ciclo continuo. Una vez que inicia la mejora, no termina.
12. Mejorar la satisfacción personal. El motor de la organización es su personal, y su valor se da como resultado de la combinación de: trabajo, actitud y motivación. El equilibrio entre los tres es importante, pero muchas veces el último es el que menos en cuenta se toma. Enfocarse en el beneficio del cambio hacia las personas puede lograr la motivación adicional y acelerar la transformación. Muchas veces el apoyo en la formación, bien orientada, constituye un motivador para las personas que les ayuda a crecer.

Los deseos no quedan a la buena suerte, fortuna y buenas intenciones. Hay que trabajar y enfocarse en los resultados que se esperan. Al final queda la satisfacción y el reconocimiento por los frutos alcanzados.

Siete hábitos de las empresas altamente efectivas

De acuerdo con las premisas descritas por Stephen R. Covey en su libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” podemos hacer un símil hacia el modelo CMMI para lograr comportamientos que hacen efectivas a las organizaciones. 


Los hábitos que enuncia Covey son: 

• Proactividad 
• Comenzar con un fin en mente 
• Primero lo primero 
• Pensar en el beneficio mutuo (ganar/ganar) 
• Respeto por los demás, comprender primero para ser comprendido 
• Sinergizar, sintetizar ideas diversas de un grupo por encimas de las individuales 
• Afilar la sierra, en el sentido de la mejora continua 

Estos comportamientos tienen un fin ético y ayudan a las personas a lograr una mayor efectividad en sus vidas. El modelo CMMI integra un conjunto de prácticas que ayudan a las empresas a ser efectivas y alcanzar sus objetivos. Existen comportamientos y dinámicas que identifican a estas organizaciones en la ejecución de sus procesos y que podríamos agrupar como hábitos efectivos. 

• Proactividad. La evolución del proceso permite llevar a la organización de un proceso pobremente controlado y reactivo a un proceso de mejora continua y proactivo. Para ello es fundamental la actitud en la ejecución de las actividades para la identificación de necesidades, problemas, riesgos y defectos que se pueden presentar en los diferentes ámbitos de un proyecto. La detección temprana y oportuna de éstos permite reducir costos, incrementar la calidad y mejorar la productividad. 
• Orientación al negocio. Las prácticas que se utilizan en la organización deben estar orientadas a las necesidades del negocio, y en consecuencia a mejorar la satisfacción del cliente. No sirve de nada implementar acciones que no tengan este propósito como fin puesto que al final confundir los medios con el fin lleva al fracaso y decepción en la organización. 
• Seguimiento a compromisos. En todos los contextos de la organización, el cumplimiento de compromisos es esencial para lograr el éxito. Implica un adecuado establecimiento de los mismos y el seguimiento a su cumplimiento para tomar acciones o medidas efectivas en caso de que se identifiquen desviaciones que impidan el logro de éstos. En este caso las medidas que se toman se convierten a su vez en nuevos compromisos. 
• Medición de resultados. La medición de los resultados es crítico para tomar acciones o decisiones efectivas. No podemos controlar lo que no se mide y la objetividad en esas mediciones es elemental para lograr un buen resultado y comportamiento correcto. 
• Comunicación efectiva. La comunicación adecuada y efectiva hacia todos los interesados es vital en la organización. La salud de una organización se puede medir por el nivel de comunicación que existe, tanto por los medios como por los participantes en el proceso. Cuando no es efectiva se provocan problemas y situaciones que producen comportamientos inesperados y fuera de control. 
• Aprendizaje de la experiencia. La organización aprende de sus experiencias y cuando ese conocimiento no es adecuadamente controlado y recolectado, se pierde un “activo” imprescindible para la vitalidad de la misma. Los mecanismos de gestión del conocimiento son primordiales para el crecimiento del negocio. 
• Mejora continua. Las prácticas establecidas en una organización cambian en la medida que cambian los objetivos, las necesidades y el entorno de la misma. Requiere mecanismos efectivos para gestionar el ciclo de mejora continua y garantizar la evolución hacia niveles más efectivos de operación. La evaluación e identificación de oportunidades de mejora y la implementación y difusión de las acciones definidas son críticas en los resultados para la organización.

Estos comportamientos se logran con un uso apropiado de las prácticas descritas en las diferentes áreas de proceso, aplicadas adecuadamente para lograr un uso, no solo efectivo sino, eficaz para la organización.

Mejora continua y cambio

El cambio es inherente a la mejora, para ser mejores se requiere cambiar el comportamiento actual. Pero no necesariamente ese cambio es continuo.


Cambio es la "acción y efecto de cambiar", "es dejar una cosa o situación para tomar otra". El paso del ahora al después, requiere de una transición que, en el cambio organizacional, implica factores complejos que involucran personas, proyectos y a la organización como tal.


La mejora continua esta asociada con el conjunto de factores que integran objetivos, infraestructura, políticas, mecanismos de control y supervisión, que garantizan que los cambios realizados son aplicados, pero que además sienta las bases para identificar nuevos cambios en un ciclo que es parte de la dinámica de la organización. La mejora continua no se puede considerar como un proyecto temporal, constituye una forma de vida en la organización.


En muchos proyectos de mejora se considera el cambio como parte del proyecto, pero no se establecen los mecanismos para la permanencia en el estado deseado y la identificación de nuevas posibilidades de mejora. Muchas veces se confunde el propósito sin visualizar el beneficio a largo plazo. 


En el caso de CMMI el logro de un nivel de madurez, como resultado de una evaluación, solamente es una etapa del proceso y no el objetivo en sí. Esto sería equivalente a pedirle a nuestros niños y jóvenes que estudien para prepararse para un examen y no que estudien para prepararse en la vida. La preparación para la vida requiere pasar por muchos exámenes, pero ahí no termina el conocimiento. Cada día es un reto para la organización y con un proceso de mejora continua puede estar preparado para enfrentarlos y mantener sus resultados a largo plazo.


Muchos proyectos de apoyo económico, para las organizaciones, fijan sus metas en el logro de una evaluación o "certificación" en lugar de alcanzar las mejoras que se requieren. Comprometiendo esos recursos económicos con el resultado, se ha logrado incentivar el interés por la calidad y la mejora en la organización. Pero también con el compromiso económico se trabaja para cumplir con las condiciones para el apoyo, a toda costa, incluso forzando a la organización al extremo y establecer "algo" que no se puede mantener. Al final la organización se evalúa, cumple con el compromiso económico pero deja de lado los verdaderos objetivos de la mejora.


Estos apoyos logran estimular el cambio, pero sin una visión a largo plazo orientada a la mejora continua. El "examen" solo es una etapa del proceso, el verdadero cambio se da cuando la organización puede crecer, desarrollar y madurar su comportamiento y alcanzar los objetivos definidos. Cuando esos apoyos económicos realmente estén condicionados a la mejora en los resultados y no en el logro del nivel no se escuchará la frase "Un día después que terminó el appraisal, murió CMMI" (Frase tomada del twitter @rnestCMMI).

Resumen de metas y prácticas genéricas en CMMI v1.3

Las metas genéricas (GG) y prácticas genéricas (GP) ayudan a institucionalizar en la organización las prácticas establecidas en cada una de las áreas de proceso, de manera que el proceso puede evolucionar desde un proceso adhoc hasta un proceso institucionalizado dependiendo del nivel que se quiera alcanzar.

En este resumen se presentan las metas y prácticas genéricas agrupadas de acuerdo al nivel de institucionalización del proceso que se alcanza.
A diferencia de las versiones anteriores de CMMI en esta versión no existen las metas genéricas 4 y 5, con sus respectivas prácticas genéricas, ya que fueron eliminadas del modelo.  Otras modificaciones se indican en cursiva o itálica.

Dudas sobre la evaluación CMMI

Pregunta: Una vez obtenido un nivel, ¿cuál es la vigencia del mismo? Es decir, si una empresa está evaluada en el nivel 2 CMMI ¿cuál sería el tiempo máximo que puede durar con dicho nivel antes de evaluarse para el siguiente? 


Respuesta: El SEI establece para los resultados que se publican de los SCAMPI realizados una vigencia de tres años, esto únicamente es para efectos de publicación en sas.sei.cmu.edu/pars. 


El tiempo que toma entre evaluaciones depende de cada organización y sus ciclos de mejora. El modelo no establece un tiempo como requisito y tampoco para efectos de una evaluación existe restricción al respecto. 


Existen reportes estadísticos, publicados por el SEI, que sirven como referencia sobre el tiempo en promedio que toma a una organización pasar de un nivel a otro. Estos datos se actualizan cada seis meses con la información de las evaluaciones reportadas al SEI. 


No existe un mecanismo de vigilancia por el SEI para garantizar que las empresas mantienen un determinado nivel de madurez o capacidad. Por eso se habla de una evaluación en el momento que se realiza, no es una certificación como en ISO. 


Pregunta: Una empresa que posea un nivel CMMI y decida no escalar a los demás, ¿se puede quedar indefinidamente con ese nivel o lo puede perder? 


Respuesta: El concepto del nivel para el modelo de madurez se asocia con la evolución de las prácticas en la organización y se da más como una necesidad que como una decisión. Una empresa puede permanecer indefinidamente con las mismas prácticas, pero la mejora continua la llevara a necesitar nuevas prácticas o mejorar las existentes. 


Para efectos de una evaluación SCAMPI se puede determinar el nivel que se quiere evaluar, sin condicionar que se deba evaluar un nivel superior. Normalmente las empresas van evolucionando y aspiran a niveles superiores de madurez. 


Después de pasar un tiempo de tres años desde el último SCAMPI la empresa dejará de aparecer publicada en el SEI y no debe promover el resultado, pero posiblemente aún mantenga las prácticas que le permitieron alcanzar el nivel sólo que no puede demostrarlo a no ser que realice un SCAMPI.

Enfoque de desviación positiva hacia el cambio

Las organizaciones aplican diferentes enfoques en la búsqueda de reducir la brecha entre la situación actual y la deseada, la esencia de la gestión del cambio. Un enfoque tradicional tiene que ver con el descubrimiento de los problemas y aplicar soluciones de la industria. El enfoque de “desviadores positivos” busca las fuentes inherentes del cambio dentro de la organización e involucra a los miembros como evangelizadores de su propia experiencia transformadora. 

Identificación de “early adopters” para el cambio

Durante el proceso de cambio y adopción de nuevas prácticas en la organización, se requiere conocer la cultura, intereses y motivadores de los grupos que en ella participan. Un excelente apoyo en esta transición lo constituyen los early adopters.   

Definición de metas SMART

La definición de una meta en un proyecto, área u organización debe ser específica y medible en lo que se desea alcanzar, contener un periodo de tiempo en el cual se debe alcanzar e identificar restricciones de costo o recursos. Precisamente estas características se buscan cuando mencionamos una meta SMART.