Cómo reducir los errores de estimación

Estimar implica lidiar con un alto grado de incertidumbre y de presión de tiempo para poder dar un valor que será comprometido para medir el resultado. Muchas veces el cliente ejerce influencia, lo que busca no es reducir el tiempo sino confiar en que puede ser predecible, necesita creer. Por tanto, el estimado debe ser creíble o preciso no recortado o reducido como imposición.

Marco Behler en su artículo “4 common mistakes developers make when estimating” resume los errores básicos que se cometen durante el proceso de estimación de nuevas funcionalidades a desarrollar. En resumen los problemas se asocian con confiar solo en el instinto, asumir elementos ambiguos o sobre dimensionados, sucumbir al criterio del grupo o a la presión de tiempo para completar el estimado.

En las prácticas de CMMI se pueden tener elementos que ayudan a mejorar los resultados de la estimación. Básicamente los estimados se generan desde la planificación inicial (PP) y son refinados durante el seguimiento del proyecto (PMC). Con el conocimiento de la organización se establece una base de conocimiento (OPD) que es utilizada para mejorar los estimados, que en principio se fundamentaban en la experiencia individual y que evolucionan y concentran la experiencia de la organización (IPM). Finalmente el análisis estadístico de la capacidad de los procesos permite refinar los estimados y hacerlos mucho más precisos y efectivos, todo ello al considerar las prácticas de alta madurez.

Evaluación de atributos binarios

La evaluación de atributos binarios es una técnica de evaluación y priorización de los riesgos. Se basa en la evaluación de parámetros de manera binaria. Permite de manera fácil y rápida obtener un resultado con base en la experiencia o percepción del riesgo. 

El modelo CMMI establece en las prácticas de PP o bien en RSKM la necesidad de evaluar los riesgos para determinar las acciones de mitigación que pueden evitar su ocurrencia o minimizar su efecto. Esta técnica por su forma sencilla puede facilitar la práctica y establecer una base para la evaluación posterior.

Matriz de autoevaluación de CMMI Services

Descargue una matriz para evaluar el cumplimiento de las prácticas del modelo CMMI SVC para las áreas de proceso de Nivel 2 de madurez. 

En un artículo anterior se ofreció una matriz de autoevaluación para el modelo CMMI DEV. En esta ocasión la propuesta es similar pero considerando las áreas de proceso para el modelo de servicios. 

Con esta matriz puede identificar oportunidades de mejora en relación con las prácticas definidas en el modelo y que son necesarias en la Organización para cubrir el plan de mejora.

Plantilla para estimación por casos de uso

La incertidumbre al iniciar un proyecto necesita ser reducida con alguna forma de estimación que permita predecir el esfuerzo requerido para crear o modificar lo que se supone debe ser la base del trabajo. La mejor técnica de estimación es la que pueda utilizar y sistematizar, ya sea tomada de la industria o desarrollada internamente en la organización. Siempre se recomienda comparar con una técnica alternativa para mayor certeza.

En esta entrada se ofrece una plantilla para estimación que puede servir como base para aplicar la técnica de estimación por casos de uso y se combina con la técnica OLP (Optimista Probable Pesimista) para una mejor precisión. La plantilla se puede descargar aquí.

Comparación de estimadores

En el último número de la revista Cross Talk se presenta, entre otros, un interesante artículo con comparativas sobre diferentes enfoques para la estimación de tamaño. Considera la estimación de puntos de función, casos de uso y de historias a través de la observación en un caso de estudio.

Cross Talk es una revista bimensual de la Defensa de EE.UU., dedicada a temas relacionados con la Ingeniería de software. Lo interesante de sus aportaciones es que sus contenidos son completamente prácticos y de gran utilidad. Cada número dedicado a un tema particular, en esta ocasión es sobre la aplicación del enfoque Agile en grandes proyectos. 

Problemas con los proyectos y su antídoto en CMMI

Los problemas en los proyectos son conocidos, y muchas veces recurrentes, aún así las soluciones no se aplican o utilizan de manera efectiva. Existen lecciones aprendidas y prácticas que pueden utilizarse para cambiar esos resultados y alcanzar proyectos exitosos.

Richard E. Fairley en un artículo para la IEEE "Why the Vasa Sank: 10 problems and some antidotes for software projects" presenta un análisis de las razones del naufragio del "Vasa" y cómo ciertas consideraciones en la gestión de proyectos hubiesen cambiado el escenario fatal. En este artículo revisamos esos problemas con las soluciones desde el punto de vista de 

CMMI. 

Cuadernos de Calidad y CMMI: Evaluación y Plan de mejora

"Si el líder no sabe cómo hacer que su visión se concrete, es sólo un soñador"

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presenta el ciclo de mejora y hace énfasis en las actividades de evaluación y planificación del proyecto de mejora.

El inicio de un proyecto de mejora es una actividad estratégica que debe planificarse y tomarse en cuenta en relación con las necesidades y expectativas de la Organización. Existe como un mecanismo para mejorar los resultados actuales y futuros por lo que se tiene que tener una visión clara del momento actual y lo que se espera obtener.

Puede obtener el cuaderno directamente al comprar en Amazon.

Métricas, lo que no se debe hacer

En relación con la definición y análisis de las métricas se puede caer en errores que pueden ser costosos para la organización y conducir a malas decisiones con implicaciones desastrosas para el negocio. 

Stephen Mann en un artículo titulado "Where IT Metrics Go Wrong: 13 Issues To Avoid" presenta algunos errores comunes que se presentan en el diseño e implementación de las métricas en una Organización. 

Planificación y estrategia de pruebas

Krishnavedala

La planificación y ejecución de las pruebas puede considerar la ejecución de pruebas con base en casos de pruebas y en otras circunstancias con base en la intuición. En general se utiliza una mezcla de ambos enfoques en dependencia de las necesidades, conocimiento del producto y experiencia para la ejecución de las pruebas.


En el modelo CMMI la SG1 tanto en VER como en VAL considera la definición de la estrategia para las actividades de verificación y validación.

Aprobación y compromiso

"Cuando te reclamen para un favor o un compromiso, infórmate, previamente, de qué se trata, no vaya a ser que no estés dispuesto a hacerlo, ya sea por incapacidad o falta de voluntad."

Aprobar es la acción de calificar, aceptar, dar por bueno o suficiente algo o a alguien. Un compromiso se refiere a una obligación contraída o convenio. La existencia de una aprobación no garantiza el compromiso. Una aprobación se puede hacer de forma unilateral, mientras que el compromiso se da, al menos, entre dos personas el que otorga y el que acepta. 


Diferentes prácticas en el modelo CMMI se refieren a la obtención y revisión de los compromisos, en particular en las áreas de proceso de REQM, PP, PMC e IPM en relación con los requisitos y planes. En ocasiones se confunde la existencia de una aprobación en lugar del compromiso, pero es vital el establecimiento del compromiso para alcanzar los objetivos.

Plan de gestión de la configuración

El plan de gestión de la configuración constituye un elemento clave para establecer y garantizar la integridad del producto durante el proceso de desarrollo. Es considerado como parte de las actividades que se cubren en el área de proceso de Configuration Management (CM), en particular para el cumplimiento de las prácticas genéricas asociadas. 

Elementos para el control de riesgos

La gestión de riesgos en el modelo CMMI se considera en el área de proceso de Risk Management (RSKM) en particular y es utilizado en diferentes prácticas por otras áreas de proceso. De acuerdo con el glosario es el proceso analítico y organizado que se utiliza para identificar lo que puede causar daños o pérdidas (Identificación de riesgos), evaluar y cuantificar los riesgos identificados, y desarrollar y, si es necesario, implementar un enfoque apropiado para prevenir o controlar las causas de los riesgos que pueden resultar en daños significativos. 

Lleva tiempo hacerlo rápido

Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes. 

La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.

Elementos para la administración cuantitativa

En la revisión de los artefactos de CMMI a nivel 4 es necesario considerar algunos elementos generales establecidos por las prácticas en OPP y aplicados por QPM para lograr la gestión cuantitativa del proyecto. Los artefactos que se requieren obtener son: 


Objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso: Objetivos y requerimientos de calidad del producto y servicio y de desempeño del proceso. 


Líneas base de desempeño del proceso (PPB): Descripción documentada de los resultados reales obtenidos en la ejecución del proceso, que se utiliza como referencia para comparar el comportamiento real contra el esperado. 

Modelos de desempeño del proceso (PPM): Descripción de las relaciones entre los atributos y productos de trabajo de un proceso, que es desarrollado con base en la información histórica del desempeño del proceso y ajustado utilizando las métricas recolectadas del proceso y producto del proyecto y que sirve para predecir el resultado que se puede alcanzar al ejecutar un proceso. 

Estrategia de adquisición

En el modelo CMMI ACQ una de las áreas de proceso que se afecta de las que componen la base de todas las constelaciones en el CMMI es Project Planning (PP). 


Las modificaciones que se introducen son básicamente en dos prácticas específicas nuevas, que se suman a las existentes: 

• SP1.1 Establecer la estrategia de adquisición
• SP2.7 Planear la transición a operación y soporte 

La estrategia de adquisición sirve como guía para la gestión del proyecto y establece la infraestructura de gestión técnica y del negocio para la planeación, ejecución y control de las actividades para la adquisición y operación de los productos y servicios. Considera los objetivos y restricciones, disponibilidad de activos y tecnología, métodos de adquisición, tipos y términos de los acuerdos con proveedores, consideraciones de los usuarios finales, riesgos y apoyo para el proyecto. Cubre el trabajo a desarrollar tanto por el adquiriente como por el proveedor o proveedores, durante el ciclo de vida del producto. Constituye la base para la creación de los paquetes de licitación, acuerdos con proveedores y planes del proyecto. 

10 pasos para un programa de mejora exitoso

Diane M. Burwick en su libro "How to Implement the CMMI: Real Process Improvement using proven solutions" ISBN 978-0-9767398-4-5 establece una estrategia de diez pasos para lograr una implementación exitosa de CMMI en un programa de mejora. 


"Method 23" es presentado en su libro con sugerencias, formatos y guías para lograr la implementación del modelo con un enfoque práctico hacia resultados.

Estimación por casos de uso

La estimación por casos de uso es un método de estimación de esfuerzo a partir de los casos de uso, que es aplicable en proyectos de desarrollo de software. Surge en el año 1993 como un proyecto de tesis en la Universidad de Linkoping. 


Se basa en el cálculo del esfuerzo para el desarrollo de los actores y casos de uso requeridos por la solución, los cuales se categorizan de acuerdo con su complejidad y de acuerdo con las ponderaciones se obtiene un valor inicial. El valor obtenido es ajustado considerando factores ambientales y técnicos, y finalmente, utilizando un factor de productividad, se obtiene el esfuerzo en horas-hombre requerido. 


Es importante considerar los casos de uso y actores a un alto nivel, para obtener un valor adecuado y posteriormente utilizando métodos más precisos refinar la estimación. A continuación presentamos un procedimiento sencillo para el cálculo de esfuerzo con casos de uso. 

Resumen de Prestación del servicio en CMMI SVC v1.3

El área de proceso de Service Delivery (SD) corresponde al nivel 2 de madurez en la representación por etapas y ubicada en la categoría de procesos de Establecimiento y prestación del servicio para la representación continua en el modelo CMMI SVC. Tiene como propósito la prestación de los servicios según los acuerdos de servicios. 


La prestación de servicios implica el establecimiento de acuerdos para ofrecimiento del servicio, estar al pendiente de las solicitudes de servicio y operar el sistema de servicios. Las prácticas establecidas ayudan a lograr la preparación para la operación de los servicios en tiempo y con los niveles de calidad requeridos, considerar los recursos necesarios para ofrecer servicios de manera consistente, confiable y compatible sobre la base de los acuerdos de niveles de servicio definidos con el cliente, realizar los mantenimientos preventivos para garantizar la continuidad del servicio y la disponibilidad en el momento que el cliente lo solicite, ya sea de forma continua o eventual. 


La prestación del servicio requiere del establecimiento de acuerdos de servicio con el cliente, considerar la forma en que el cliente solicita la prestación del servicio, los requisitos del servicio que se va a desarrollar y ofrecer, la integración del sistema de servicio y el ofrecimiento del servicio. Todos esos elementos se integran en las tres metas específicas del área de proceso.

Números en el desarrollo de software

En diversas ocasiones se requiere información estadística y números para poder estimar un proyecto, indicadores para comparar los tiempos de desarrollo, la proporción de esfuerzo en cada fase y el esfuerzo para diferentes actividades de gestión. El modelo CMMI en diferentes prácticas requiere determinar esfuerzos e indicadores relacionados con actividades de ingeniería y gestión, pero no proporciona cifras al respecto. 


En la industria es difícil encontrar fuentes al respecto. La solución en muchos casos es recurrir a los datos que se puedan recolectar internamente, basados en la experiencia y la información que se pueda reconstruir de los proyectos. 


En el número de marzo del 2002 de la revista CrossTalk se publica el artículo "Let the number do the talking" de Donald J. Reifer que a pesar del tiempo, pueden ser una buena referencia cuando no se dispone de otra fuente disponible. 

Poder e influencia en el análisis de stakeholders

Elk Sparring

La identificación y gestión de los stakeholders es fundamental en la gestión de proyectos. En el proceso de análisis se construye el mapa de stakeholders que considera el grado de poder e influencia que tiene el stakeholders para determinar las formas de comunicación y de respuesta que se deben establecer. 
¿Qué implican ambos conceptos? ¿Qué elementos se deben considerar en cada caso?