CMMI v2, cinco puntos para entender la nueva versión del modelo

El mes de marzo del 2018 fue el lanzamiento de la versión 2.0 del modelo CMMI (Capability Maturity Model for Integration) por el CMMI Institute perteneciente a ISACA (Information Systems Audit & Control Association). 

El modelo no había tenido una actualización desde el año 2010 en que se publicó la versión 1.3, que aún estará vigente hasta el año 2020. A continuación, encontrará un pequeño resumen de los puntos clave en CMMI V2.

Actualización del perfil de madurez CMMI

El CMMI Institute publicó la actualización de la información sobre las evaluaciones SCAMPI A realizadas de enero del 2007 hasta septiembre del 2014, y una proyección a diciembre de este mismo año. 

Estas actualizaciones se publican dos veces al año y resumen los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y reportadas por los Evaluadores líder al CMMI Institute. El objetivo es mostrar las tendencias en la adopción del modelo y la distribución de evaluaciones a nivel mundial.

CMMI, presentación del modelo

CMMI on Prezi

Nuevo grupo en LinkedIn

Me permito invitarlos al grupo en LinkedIn "Qué significa CMMI" con el objetivo de ampliar los comentarios y temas de discusión que el formato del blog no permite cubrir. Así se puede profundizar en los temas y abordar las dudas desde diferentes puntos de vista con un enfoque más colaborativo y participativo. 
El espacio está abierto a la discusión y comentarios sobre CMMI para seguidores e interesados en los temas y artículos relacionados con el blog y otras cuestiones que puedan surgir.


Esperamos crecer la comunidad y apoyar a todos los interesados en el tema.

Actualización del reporte SCAMPI A CMMI del 2010

El profile del mes de marzo del 2011 ya está disponible para consulta en la página del Software Engineering Institute (SEI). Este documento presenta estadísticas recolectadas y publicadas por el SEI con los resultados que las organizaciones evaluadas con un SCAMPI A del modelo CMMI DEV proporcionan al SEI. 
Se publica en el mes de marzo y septiembre de cada año y está disponible para consulta en la página sas.sei.cmu.edu/pars 

Metas, prácticas y subprácticas

El modelo CMMI establece un conjunto de prácticas que permiten mejorar los procesos operativos de la organización. Es un modelo descriptivo, no prescriptivo, en el sentido que determina qué se debe hacer pero no establece cómo. Cada organización define la forma y modo de aplicarlo, considerando los elementos que son obligatorios, sugeridos o el material informativo en las áreas de proceso.


Los elementos obligatorios son las Metas (Specific Goals & Generic Goals), que son las características que se deben demostrar para determinar si un área de proceso se cumple para efectos de la evaluación. La falta de cumplimiento de una meta, que sea aplicable, invalida el cumplimiento del área de proceso.


Los componentes sugeridos son las Prácticas (Specific Practices & Generic Practices), que son las actividades que se implementan para demostrar el cumplimiento de las metas, ya sea como están definidas por el modelo o de alguna manera alternativa definida por la organización que garantice el logro de las metas. La falta de cumplimiento de una práctica no necesariamente invalida el cumplimiento de la meta y por consiguiente del área de proceso, muchas veces se consideran como oportunidades de mejora para la organización pero en conjunto son los elementos que se utilizan para determinar el cumplimiento de la meta.


La parte informativa del modelo, en este caso las Subprácticas, proporcionan una descripción detallada de la forma en que se interpretan o aplican las prácticas según lo que se espera del modelo. Otros elementos que proporcionan información son los ejemplos, productos de trabajo, notas, referencias y títulos. El incumplimiento de una subpráctica no necesariamente afecta el cumplimiento de una meta, pero son ideas útiles y necesarias para la mejora de procesos y el entendimiento adecuado de las metas y prácticas por lo que es importante tomarlos en cuenta.


Los componentes, metas y prácticas, se dividen en específicos y genéricos. La diferencia tiene sentido para la forma en que se aplican pero, al final tienen la misma implicación que se comentó anteriormente. Los específicos son únicos para un área de proceso. En el caso de los genéricos son los mismos para todas las áreas de proceso, aunque se aplican y evalúan de manera independiente para cada área de proceso.


La forma en que se aplican tiene mucha relación con la representación del modelo que se use para efectos de implantación y evaluación de las áreas de proceso. Sobre todo para determinar las metas y prácticas genéricas que son aplicables al área de proceso según se hable de niveles, de madurez o de capacidad.

Repositorio de métricas de la Organización

El modelo CMMI como parte de las prácticas en el área de proceso OPD considera el establecimiento de un repositorio de métricas en la Organización. Este repositorio, en conjunto con la biblioteca de activos del proceso, constituye parte de los activos de proceso que se requieren para lograr el establecimiento de un proceso definido y es una característica fundamental del nivel tres de madurez.


De acuerdo con el glosario el repositorio de métricas es utilizado para recolectar y publicar los datos de mediciones a procesos y productos de trabajo, en su relación con el proceso estándar de la Organización. Básicamente contiene las medidas obtenidas y la información relacionada para entender y analizar los resultados alcanzados.

Glosario mínimo de CMMI

CMMI considera un conjunto de elementos y componentes que en muchas ocasiones no son adecuadamente entendidos o aplicados. En este resumen se presentan de manera simplificada las definiciones mínimas utilizadas comúnmente. 

Los modelos CMMI (Capability Maturity Model for Integration) son una colección de mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos. Han sido desarrollados por el SEI (Software Engineering Institute) a partir de experiencias de la industria y en la actualidad está vigente la versión 1.3. Sirven como guía para el establecimiento de un proceso efectivo que le permite a la organización evolucionar de un proceso inmaduro a uno maduro y poder evaluar los resultados. 

Estrategia de servicio y de adquisición

Las estrategias de servicio y adquisición son prácticas fundamentales para la planificación de actividades en los modelos CMMI SVC y CMMI ACQ, respectivamente. El modelo CMMI SVC establece como parte de las prácticas del área de proceso de Work Planning (WP), la definición de la estrategia de servicio. De manera similar el CMMI ACQ define una estrategia de adquisición que constituye la base para la planeación y gestión de las adquisiciones como parte de Project Planning (PP).

Establecer objetivos de negocio

El establecimiento de los objetivos de negocio es la base de la creación del plan de negocio que marca el trabajo y rumbo de la organización. CMMI establece en numerosas prácticas y áreas de proceso, la necesidad de enfocar las acciones al cumplimiento de esos objetivos, sin embargo no considera ese punto como parte de las prácticas que define. Entonces, cuáles son las consideraciones que se pueden tomar en cuenta para lograr una adecuada definición de los mismos.


Cuando se definen los objetivos de una organización, en términos generales, se deben revisar los ingresos esperados, los costos de venta, el personal requerido, las instalaciones y gastos generales. También es importante considerar el estado o proyección de activos, pasivos y fondos para la operación. Finalmente se deben establecer los objetivos de crecimiento y los plazos en que se esperan alcanzar. 


En el momento de plantear los objetivos deben ser realistas pero agresivos, se deben plantear de manera consistente y coherente para evitar inconsistencias durante la planificación o ejecución. Los objetivos deben ser específicos y claros, sin ningún tipo de ambigüedad y cuantificables de alguna manera. En este punto el enfoque SMART puede ser de gran utilidad.


Para CMMI los objetivos que típicamente se consideran están orientados a: 

• mejorar la calidad del producto, ya sea la funcionalidad o los atributos de calidad, 
• incrementar la productividad, 
• incrementar la eficiencia y efectividad, 
• incrementar la consistencia en el cumplimiento de presupuestos y calendarios, 
• disminuir los tiempos de desarrollo, 
• incrementar la satisfacción del cliente y usuario final, 
• reducir los tiempos para modificar o agregar nuevas funcionalidades o adaptar nuevas tecnologías, 
• mejorar el rendimiento de la cadena de suministro, o 
• mejorar el uso de los recursos en la organización.

Una vez que los objetivos han sido definidos deben ser la base para la definición de las estrategias de la organización y se debe controlar periódicamente el cumplimiento de los mismos, y en su caso ajustar la operación o eventualmente replantear los objetivos en caso de incumplimiento. El proyecto de mejora debe estar orientado a alcanzar esos objetivos y mejorar los resultados de la organización.

Curso de actualización a CMMI v1.3 disponible

El SEI anunció que el curso de actualización al modelo CMMI en la versión 1.3 está disponible de manera pública para los que hayan tomado el curso o actualización en la versión 1.2. 


El curso se ofrece a través del SEI Learning Portal mediante registro y pago de los derechos correspondientes por un monto de $200.00 dólares. Se puede tomar en línea y se permite que los instructores certificados guíen la formación en una dinámica presencial, siempre y cuando los participantes se hayan registrado a través del sitio mencionado.


A diferencia de otras versiones del modelo, en este caso el curso de actualización no es obligatorio para los que utilizan el modelo, a excepción de los Instructores y Evaluadores líderes o bien para miembros del equipo de evaluación de niveles 4 y 5.

Curso Introduction to CMMI for Development v1.3, Invitación a asistentes

El curso de tres días está dirigido a gerentes, responsables de la mejora, miembros del equipo de evaluación y personal de la organización interesados en conocer los conceptos fundamentales del Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI DEV) en la versión 1.3.


Durante el curso mediante presentaciones, ejercicios y las diferentes intervenciones, los participantes aprenden conceptos generales sobre la mejora de procesos, identificar la estructura, relaciones y componentes del modelo, diferenciar las diferentes áreas de proceso, así como identificar la información relevante que requieren. Es base para otros cursos ofrecidos por el SEI y es condición para poder participar como miembro de un equipo de evaluación SCAMPI.


El curso cubre los temas en doce módulos que consideran:

• Introducción
• Mejora de procesos con base en modelos de referencia
• Componentes de CMMI
• Institucionalización
• Áreas de proceso de CMMI DEV
• Estructura de las representaciones continua y por etapas

No existen prerequisitos para asistir al curso.


Los participantes reciben una carpeta con el material impreso de las presentaciones de los módulos y las indicaciones de los ejercicios. Adicionalmente se entrega impreso el reporte técnico con el modelo CMMI DEV v1.3.


Este curso puede ser ofrecido, únicamente, por instructores certificados por el SEI  patrocinados por un SEI Partner.

Siete hábitos de las empresas altamente efectivas

De acuerdo con las premisas descritas por Stephen R. Covey en su libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” podemos hacer un símil hacia el modelo CMMI para lograr comportamientos que hacen efectivas a las organizaciones. 


Los hábitos que enuncia Covey son: 

• Proactividad 
• Comenzar con un fin en mente 
• Primero lo primero 
• Pensar en el beneficio mutuo (ganar/ganar) 
• Respeto por los demás, comprender primero para ser comprendido 
• Sinergizar, sintetizar ideas diversas de un grupo por encimas de las individuales 
• Afilar la sierra, en el sentido de la mejora continua 

Estos comportamientos tienen un fin ético y ayudan a las personas a lograr una mayor efectividad en sus vidas. El modelo CMMI integra un conjunto de prácticas que ayudan a las empresas a ser efectivas y alcanzar sus objetivos. Existen comportamientos y dinámicas que identifican a estas organizaciones en la ejecución de sus procesos y que podríamos agrupar como hábitos efectivos. 

• Proactividad. La evolución del proceso permite llevar a la organización de un proceso pobremente controlado y reactivo a un proceso de mejora continua y proactivo. Para ello es fundamental la actitud en la ejecución de las actividades para la identificación de necesidades, problemas, riesgos y defectos que se pueden presentar en los diferentes ámbitos de un proyecto. La detección temprana y oportuna de éstos permite reducir costos, incrementar la calidad y mejorar la productividad. 
• Orientación al negocio. Las prácticas que se utilizan en la organización deben estar orientadas a las necesidades del negocio, y en consecuencia a mejorar la satisfacción del cliente. No sirve de nada implementar acciones que no tengan este propósito como fin puesto que al final confundir los medios con el fin lleva al fracaso y decepción en la organización. 
• Seguimiento a compromisos. En todos los contextos de la organización, el cumplimiento de compromisos es esencial para lograr el éxito. Implica un adecuado establecimiento de los mismos y el seguimiento a su cumplimiento para tomar acciones o medidas efectivas en caso de que se identifiquen desviaciones que impidan el logro de éstos. En este caso las medidas que se toman se convierten a su vez en nuevos compromisos. 
• Medición de resultados. La medición de los resultados es crítico para tomar acciones o decisiones efectivas. No podemos controlar lo que no se mide y la objetividad en esas mediciones es elemental para lograr un buen resultado y comportamiento correcto. 
• Comunicación efectiva. La comunicación adecuada y efectiva hacia todos los interesados es vital en la organización. La salud de una organización se puede medir por el nivel de comunicación que existe, tanto por los medios como por los participantes en el proceso. Cuando no es efectiva se provocan problemas y situaciones que producen comportamientos inesperados y fuera de control. 
• Aprendizaje de la experiencia. La organización aprende de sus experiencias y cuando ese conocimiento no es adecuadamente controlado y recolectado, se pierde un “activo” imprescindible para la vitalidad de la misma. Los mecanismos de gestión del conocimiento son primordiales para el crecimiento del negocio. 
• Mejora continua. Las prácticas establecidas en una organización cambian en la medida que cambian los objetivos, las necesidades y el entorno de la misma. Requiere mecanismos efectivos para gestionar el ciclo de mejora continua y garantizar la evolución hacia niveles más efectivos de operación. La evaluación e identificación de oportunidades de mejora y la implementación y difusión de las acciones definidas son críticas en los resultados para la organización.

Estos comportamientos se logran con un uso apropiado de las prácticas descritas en las diferentes áreas de proceso, aplicadas adecuadamente para lograr un uso, no solo efectivo sino, eficaz para la organización.

Atributos de calidad en CMMI

El modelo CMMI establece la identificación de los atributos de calidad. A partir de la versión 1.3 se hace un mayor énfasis en su detección y consideración como parte del proceso de desarrollo. 


Según el glosario, son una propiedad del producto o servicio que determina el punto de vista de calidad de los interesados principales y que son caracterizados por determinadas métricas. No están directamente asociados a funcionalidades del producto o servicio aunque tienen una influencia significativa en la arquitectura. Se consideran como atributos de calidad los relacionados con: la seguridad, confiabilidad, utilización, capacidad de mantenimiento y de respuesta, tiempo de desarrollo y rendimiento. 


RD identifica como parte de los requisitos del cliente los atributos de calidad que se consideran como parte del producto resultante y que deben ser considerados en la descomposición e identificación de requisitos de productos, componentes del producto e interfaz durante la creación de la arquitectura del producto. 


Es parte de la práctica específica 3.2 donde se establece la funcionalidad requerida y los atributos de calidad. Adicionalmente considera el atributo de calidad como uno de los elementos de revisión en la definición de escenarios operativos, evaluación de requisitos y criterios de aceptación. Este mismo criterio se complementa con lo establecido por REQM para aceptar los requisitos que van a ser comprometidos. 


Como parte de las soluciones que se plantean y diseñan en TS se debe considerar los criterios relacionados con los atributos de calidad, de manera que el producto cumpla con los requisitos y propiedades que determinan la aceptación del producto por el cliente e interesados. 


Otras áreas de proceso que consideran de alguna manera los atributos de calidad son: 

• CM revisa mediante las auditorias de la configuración que los componentes que se entregan o desarrollan cumplen con los atributos de calidad como parte de la evaluación de la consistencia. 
• DAR los considera para las guías de decisión en casos que afecte la arquitectura del producto.
• IPM los toma en cuenta para el ajuste y establecimiento de los entornos de trabajo.
• OPM revisa estos atributos como parte de las necesidades del negocio para considerar mejoras a la calidad del producto.
• IPM como consideración de los elementos que debe cubrir el producto integrado, los entornos y criterios de integración. 
• QPM los analiza como parte de los indicadores a controlar cuantitativamente en el proyecto.
• RSKM considera una posible fuente de riesgos y por tanto se identifican riesgos asociados que pueden afectar, o ser afectados por, los atributos de calidad.

Para el caso de los atributos de calidad del software, están definidos en la ISO/IEC 9126 de la que se puede encontrar un resumen en la siguiente dirección http://www.sqa.net/iso9126.html

Curso Introduction to CMMI for Development v1.3

La nueva versión del curso Introduction to CMMI, para el modelo DEV en su versión 1.3, permite ofrecer un enfoque mucho más práctico y aterrizado a las necesidades de los participantes del mismo. Además de la nueva imagen mucho más fresca y adecuada para trabajar los contenidos, se puede aprovechar mucho mejor los tiempos.


Dos módulos menos, queda en 12 módulos, y un ejercicio adicional, para completar 9 ejercicios de los cuales 3 son completamente nuevos, permiten al instructor enfocarse en la revisión de las áreas de proceso y a los estudiantes trabajar durante el curso para "aterrizar" los conceptos. Lástima por los que ya han "sufrido" versiones anteriores pero, como instructor, he disfrutado mucho más con este nuevo enfoque.


Los ejercicios que se eliminaron estaban relaciones con la definición y revisión de procesos que resultaba confusa para los participantes, y muchas veces no les aportaba prácticamente nada. Los ejercicios nuevos permiten revisar un documento resultante del proceso e identificar en este como se cumplen determinadas prácticas, con lo que se reafirma el concepto de que el modelo puede ser ajustado a las necesidades de cada organización, independiente de la división conceptual por áreas de proceso.


Otra adición interesante es la aplicación de un caso de estudio que se va analizando a lo largo de las diferentes áreas de proceso. Sobre una línea de discusión se pueden revisar diferentes enfoques de aplicación de las prácticas. Lo interesante es que cada área de proceso presenta un enfoque diferente para presentar el caso de estudio, lo que hace dinámico el curso y rompe un poco con la monotonía del contenido.


El modulo que se replanteó completamente es el que toca los elementos de alta madurez, que fueron los que más adecuaciones tuvieron por el cambio de versión. Ahora se concentraron en un solo módulo las cuatro áreas de proceso y no se dan por separado como se presentaba anteriormente. Así los conceptos se entienden y aplican en un sólo lugar, sin fragmentar la información para presentar las prácticas antes de entender de que se trata.


Ha sido un año muy fructífero, con 14 cursos impartidos para 169 asistentes. Esperemos que el próximo año sea similar o mejor, con la oportunidad de entrar en contacto con los asistentes y enriquecernos de experiencias en la aplicación del modelo. Al fin de cuentas esto es lo que cuenta, compartir el conocimiento y disfrutar el curso. Nos vemos por ahí, en algún lugar.

Calidad, niveles de madurez y niveles de capacidad

Recibí una pregunta a través de un comentario en un artículo y trataré de darle respuesta por aquí. Básicamente la duda tiene que ver con la calidad y los niveles de madurez y capacidad. La pregunta es: "Una empresa que obtenga un determinado nivel de madurez puede asegurar al cliente que su software es de mejor calidad (porque sus procesos son de mejor calidad) que la que obtuvo un nivel más bajo. Por ejemplo la que obtuvo 3 es mejor, en cuanto a calidad de sus productos, que una que obtuvo el 2. ¿Lo mismo pasa con los niveles de capacidad?".

Hay que establecer en principio qué es la calidad. En general se entiende o asume la calidad como el conjunto de propiedades o características que satisfacen las necesidades, implícitas o explícitas, que se esperan de un producto servicio desde el punto de vista del cliente. Considerando esto, la calidad puede variar desde el punto de vista del cliente para el mismo producto o servicio pero podemos tener elementos para minimizar esa variación a través de los procesos.

Adopción y transición a CMMI v1.3

La nueva versión del modelo CMMI implica algunas consideraciones para las organizaciones que ya están utilizando el modelo, pero que no implican mayor afectación en una adopción que puede ser transparente para el resto de la organización.


La nueva versión está disponible libremente en el sitio del SEI. A partir de esta publicación la versión 1.2 estará disponible durante un años más, es decir, hasta el mes de noviembre del 2011. Esto implica que durante ese periodo son válidas las evaluaciones SCAMPI utilizando la versión 1.2.


La capacitación para actualizarse en el modelo no es un requisito en la versión 1.3, para las organizaciones que trabajan con niveles bajos de madurez. Solamente es un requisito, a discreción del evaluador líder, para los miembros del equipo de evaluación en las organizaciones que buscan evaluar niveles de madurez 4 y 5. 


El curso de formación "Introduction to CMMI", para los que comienzan a utilizar el modelo, está disponible desde el mes de noviembre del 2010 en que se hizo pública la nueva versión. Si está interesado en tomar un curso de este tipo puede contactar a los asociados o Partners del SEI o, como es mi caso, un Instructor Certificado que puede ofrecer esa capacitación en cualquier momento.


Las organizaciones que actualmente utilizan el modelo CMMI con la versión 1.2 no deben tener mayor problema en hacer la transición hacia la nueva versión. Los cambios mayormente son para clarificar y precisar prácticas que podían ser ambiguas o interpretadas de manera incorrecta. 


Los cambios fundamentales se dan en los niveles de madurez 4 y 5, donde aunque no se agrega mayor rigor si se homologa el esquema de aplicación y evaluación que podía ser un tanto ambiguo en la versión anterior. Se elimina el área de proceso de OID que se sustituye por  OPM y se realizan ajustes en CAR, OPP y QPM.


A nivel de madurez 2 básicamente SAM es el área de proceso que más cambios sufrió al desaparecer dos prácticas específicas e integrarse como subprácticas. Otra consideración en REQM es que anteriormente se mencionaba identificar inconsistencias entre planes y productos y ahora el enfoque cambia para asegurar que no existan esas diferencias. 


A nivel de madurez 3 OPD e IPM se modificaron para manejar como parte de las prácticas específicas los conceptos que anteriormente se tenían como IPPD (Integrated Process and Product Development). En la nueva versión se habla de "equipos" y es un punto a considerar en la implantación de estas prácticas. También en PI se regresa a la definición de la estrategia de integración, que inicialmente se tenía en la versión 1.1.


Las evaluaciones SCAMPI utilizando la versión 1.3 deberán esperar al próximo año para poder realizarse. El método de evaluación actualizado se publica en enero del 2011 y a partir de ese momento es que los evaluadores podrán hacer uso del nuevo esquema de evaluación.

Biblioteca de procesos en CMMI

El área de procesos de OPD establece la necesidad de establecer una biblioteca de activos de procesos (PAL por sus siglas en inglés) como base para el establecimiento del proceso definido y gestionar el conocimiento de la organización. Constituye un repositorio de información que permite almacenar y publicar activos del proceso útiles para los que tienen que definir, implementar o gestionar los procesos en la Organización.  

CMMI no es suficiente

En un artículo publicado por Channel Partner se comenta sobre la problemáticas de las factorías de software en España. En el análisis se plantea que la mejora del proceso con la adopción de prácticas de CMMI no es suficiente para mejorar la competitividad de la industria de software, en particular en España, pero que es completamente aplicable a nivel internacional.


Se plantea como líneas de trabajo la relación con el cliente, especialización del personal técnico, mejor reutilización del software y mejoramiento de la efectividad del modelo de producción, valorar el producto, competitividad internacional y esquemas de subcontratación.


En general las líneas que se deben fortalecer son la formación del cliente en la calidad ante el costo del producto, incrementar el nivel profesional de los recursos humanos que son la base del desarrollo de software, internacionalización del servicio como parte de la globalización de la industria y la posibilidad de contratación de servicios a nivel mundial y mejorar el uso y operación del modelo de fábrica de software.


El trabajo en la implementación de procesos con base en el modelo CMMI sin una adecuada estrategia en la Organización o en la industria, en términos globales, no permitirá llevar un proceso artesanal a un proceso industrializado de creación y producción de software. Esta puede ser la expectativa y objetivo de muchas organizaciones y gobiernos en diferentes países, que trabajan en el fortalecimiento de la industria con programas gubernamentales. 


Al fin de cuentas CMMI sólo cubre una parte de la realidad de las organizaciones. Existen otros procesos y elementos a tomar en cuenta como parte de la mejora de procesos, que no deben ser pasados por alto.

Resumen de Verificación en CMMI DEV v1.3

El área de proceso de Verification (VER) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Ingeniería para la representación continua. Tiene como propósito asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen sus requerimientos especificados.