En la medida que evoluciona la madurez en la organización se incorporan nuevas prácticas. En ocasiones éstas se van estableciendo en el modelo como la expectativa de lo que se debe hacer a nivel de subprácticas, para luego considerarse como sugeridas en las prácticas para alcanzar las metas o finalmente se convierten en áreas de proceso en un nivel de madurez superior. En otro enfoque ciertas prácticas establecen la base para que en otros niveles se utilicen y complementen con nuevos elementos.
Con este enfoque evoluciona la gestión de riesgos, el análisis de causas, la gestión de los interesados, los objetivos de negocio y otros conceptos que se comienzan a trabajar desde los niveles bajos de madurez.
Gestión de riesgos
La gestión de riesgos evoluciona en el nivel 2 de madurez como parte de la gestión de proyecto,en particular considerados a nivel de prácticas específicas en PP (SP 2.2) y PMC (SP 1.3).
En el nivel 3 constituye un área de proceso donde las prácticas evolucionan a metas que son de obligatorio cumplimiento para garantizar una adecuada gestión de riesgos en RSKM.
Análisis de causas
El análisis del origen de los problemas se sugiere en las subprácticas de IPM (SP 1.5) donde se comienzan a crear elementos para identificar soluciones efectivas a los problemas identificados.
En el nivel 4 como parte de las prácticas específicas en QPM (SP 2.3) se identifican causas de problemas que se identifican durante el control estadístico y en la gestión cuantitativa del proyecto para analizar el origen de los problemas que afectan los objetivos del proyecto.
Finalmente en el nivel 5 de madurez como un mecanismo de optimización del proceso se trabaja en el análisis y solución del origen de los problemas como parte del área de proceso CAR.
Gestión de los interesados
La identificación y control de los interesados en el proyecto se comienzan a considerar como parte de las prácticas de gestión de proyecto en PP (SP 2.6) y PMC (SP 1.5)
En la evolución hacia el nivel 3 esas prácticas evolucionan a nivel de metas en IPM (SG 2) para gestionar la participación de los interesados y resolver los conflictos o situaciones que se pueden presentar.
Objetivos del negocio
Las consideraciones en cuanto a las necesidades de la organización que son incorporadas en los procesos son integradas en las prácticas para OPF (SP 1.1) y tomadas en cuenta en la planificación de las acciones de mejora.
En el nivel 5 esas necesidades identificadas como parte de la planificación estratégica son consideradas a nivel de las metas en OPM (SG 1) y constituyen la base para la optimización e innovación de los procesos de la organización.
Evolución de conceptos
Otra forma en que evolucionan las prácticas es cuando se establecen sobre conceptos establecidos en niveles inferiores.
La gestión de proyectos que se tiene en PP y PMC, complementada con la información en MA, para la definición y control del plan del proyecto se amplía con el proceso definido en IPM y la gestión de las experiencias y conocimientos de la organización. Estos elementos evolucionan con la gestión cuantitativa que se incorpora con las prácticas de QPM.
El establecimiento de los activos del proceso en OPD crea los elementos requeridos para ser analizados y entendidos estadísticamente con las prácticas de OPP.
El ciclo de mejora que se controla a través de las prácticas de OPF permite incorporar mejoras en los procesos de la organización, aún con cierto riesgo por la naturaleza de la madurez donde prueba y error es la única alternativa disponible. Ese nivel de control evoluciona a un proceso más controlado y selectivo para determinar cuales son las mejoras que estadísticamente pueden optimizar el proceso y lograr los resultados esperados mediante las prácticas de OPM.
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