miércoles, 21 de julio de 2010

Resumen de Planificación del proyecto

El área de proceso de Project Planning (PP) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto. Las prácticas en PP en conjunto con PMC son base para la gestión del proyecto y establecimiento de un proceso gestionado que es el fundamento para alcanzar un proceso definido. Con PP se establecen y actualizan los planes que permiten ejecutar las actividades del proyecto. Parte de la estimación y dimensionamiento del proyecto, la generación de los planes para cubrir las diferentes actividades que se requieren y la obtención de los compromisos de los interesados respecto a los planes definidos. Los compromisos deben ser documentados, entendidos y aceptados por ambas partes y finalmente deben comprometer recursos en el tiempo. Los compromisos se reflejan desde REQM, se establecen en PP y finalmente son controlados en PMC. Establecer estimados del proyecto SG1 Las estimaciones de los parámetros de planificación del proyecto son establecidas y mantenidas.
  • SP1.1 Establecer una estructura de descomposición del trabajo (WBS) de alto nivel para estimar el alcance del proyecto.
  • SP1.2 Establecer y mantener las estimaciones de los atributos de los productos de trabajo y de las tareas.
  • SP1.3 Definir las fases del ciclo de vida del proyecto que abarcan el esfuerzo de la planificación.
  • SP1.4 Estimar el esfuerzo y el coste del proyecto para los productos de trabajo y para las tareas, basándose en estimaciones razonadas.
Establecer los planes del proyecto SG2 Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para gestionar el proyecto.
  • SP2.1 Establecer y mantener el presupuesto y el calendario del proyecto.
  • SP2.2 Identificar y analizar los riesgos del proyecto.
  • SP2.3 Planificar la gestión de los datos del proyecto.
  • SP2.4 Planificar los recursos necesarios para ejecutar el proyecto.
  • SP2.5 Planificar las necesidades de conocimiento y de habilidades para ejecutar el proyecto.
  • SP2.6 Planificar el involucramiento de las partes interesadas identificadas.
  • SP2.7 Establecer y mantener el contenido del plan global del proyecto
Establecer los compromisos con los planes del proyecto SG3 Los compromisos con el plan del proyecto son establecidos y mantenidos
  • SP3.1 Revisar todos los planes que afectan al proyecto para entender los compromisos del proyecto.
  • SP3.2 Reconciliar el plan del proyecto para reflejar los recursos disponibles y los estimados.
  • SP3.3 Obtener el compromiso de las partes interesadas relevantes responsables de ejecutar y de dar soporte a la ejecución del plan.

martes, 20 de julio de 2010

Evaluación SCAMPI para el modelo CMMI del SEI

Evaluación SCAMPI para el modelo CMMI del SEI

PMP, la certificación como Project Manager reconocida por el PMI

PMP, la certificación como Project Manager reconocida por el PMI

El modelo CMMI para el cambio y mejora organizacional

El modelo CMMI para el cambio y mejora organizacional

Resumen de Monitorización y control del proyecto

El área de proceso de Project Monitoring and Control (PMC) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para que se puedan tomar las acciones correctivas apropiadas, cuando el rendimiento del proyecto se desvíe significativamente del plan. Las prácticas definidas en esta área de proceso, en conjunto con las de PP, permiten llevar a cabo una adecuada gestión del proyecto que es la base del proceso gestionado. Ambas áreas de proceso están estrechamente ligadas en el sentido que PP establece y actualiza los planes de proyecto que son gestionados y controlados en PMC. La gestión del proyecto se basa en indicadores y resultados confiables que permitan determinar el estado del proyecto y tomar decisiones oportunas. Principalmente los indicadores y medidas obtenidas de MA es utilizado por PMC para controlar el proyecto. Como resultado de las revisiones de avance del proyecto se identifican desviaciones respecto a los planes definidos que deben ser corregidas, tomando acciones efectivas que permitan alcanzar los resultados del proyecto. Es importante garantizar la gestión de las acciones correctivas hasta que hayan sido ejecutadas y corregidas las desviaciones. Controlar el estado del proyecto con base en el plan SG1 El rendimiento y el progreso real del proyecto son monitorizados respecto al plan del proyecto.
  • SP1.1 Monitorizar los valores reales de los parámetros de planificación del proyecto respecto al plan del proyecto.
  • SP1.2 Monitorizar los compromisos contra los identificados en el plan de proyecto.
  • SP1.3 Monitorizar los riesgos respecto a los identificados en el plan de proyecto.
  • SP1.4 Monitorizar la gestión de los datos del proyecto respecto al plan de proyecto.
  • SP1.5 Monitorizar el involucramiento de las partes interesadas respecto al plan de proyecto.
  • SP1.6 Revisar periódicamente el progreso, el rendimiento y los problemas del proyecto.
  • SP1.7 Revisar los logros y los resultados del proyecto en los hitos seleccionados del proyecto.
Gestionar las acciones correctivas hasta su cierre SG2 Las acciones correctivas son gestionadas hasta su cierre cuando el rendimiento o los resultados del proyecto se desvían significativamente del plan.
  • SP2.1 Recoger y analizar los problemas y determinar las acciones correctivas necesarias para tratarlos.
  • SP2.2 Llevar a cabo acciones correctivas sobre los problemas identificados.
  • SP2.3 Gestionar las acciones correctivas hasta su cierre.

lunes, 19 de julio de 2010

Resumen de Formación en la Organización

El área de proceso de Organizational Training (OT) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas para que puedan realizar sus roles eficaz y eficientemente.

Las prácticas en esta área de proceso son fundamentales para garantizar el conocimiento que necesita el personal para realizar sus funciones y actividades. En general las necesidades de formación se derivan de los objetivos estratégicos de la organización, de las necesidades específicas de los proyectos y del conocimiento que requiere cada individuo en su crecimiento dentro de la organización como parte de su plan de carrera.


Los tipos y medios para ofrecer y garantizar el conocimiento pueden ser tan variados y diversos como las necesidades y cultura en cada organización. Es importante tomar en cuenta un enfoque adecuado considerando la cultura y forma de adquirir el conocimiento que proporcione los mejores resultados y aceptación entre el personal.


Definir la estrategia para cubrir las necesidades de capacitación


SG1
La capacidad de formación, como soporte a los roles técnicos y de gestión de la organización, es establecida y mantenida.

  • SP1.1 Establecer y mantener las necesidades estratégicas de formación de la organización.
  • SP1.2 Determinar que necesidades de formación son responsabilidad de la organización y cuáles serán dejadas a proyectos o grupos de soporte individuales.
  • SP1.3 Establecer y mantener un plan táctico de formación en la organización.
  • SP1.4 Establecer y mantener la capacidad de formación para cubrir las necesidades de formación en la organización.
Cubrir las necesidades de capacitación según la estrategia definida

SG2
La formación necesaria de las personas para desempeñar sus roles con eficacia es proporcionada.
  • SP2.1 Impartir la formación siguiendo el plan táctico de formación en la organización.
  • SP2.2 Establecer y mantener los registros de formación en la organización
  • SP2.3 Evaluar la eficacia del programa de formación en la organización

jueves, 15 de julio de 2010

Resumen de Rendimiento de procesos de la Organización

El área de proceso de Organizational Process Performance (OPP) corresponde al nivel 4 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener una comprensión cuantitativa del rendimiento del conjunto de procesos estándar de la organización en apoyo de los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos, y proporcionar datos, líneas base y modelos de rendimiento de los procesos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización. OPP en conjunto con QPM son básicas para garantizar la gestión cuantitativa de los procesos que permite predecir los resultados que se pueden alcanzar al ejecutar el proceso, tomando como base la referencia histórica de ejecución del proceso. Las prácticas definidas en estas áreas de proceso utilizan técnicas estadísticas y cuantitativas para procesar la información histórica y gestionar el rendimiento de los proyectos. OPP utiliza como base los activos del proceso definidos en OPD para documentar la capacidad de los procesos (Process Performance Baseline PPB) en apoyo a los objetivos de calidad y rendimiento definidos en la organización. Adicionalmente crea los modelos de predicción (Process Performance Models PPM) que permiten determinar si el proceso, con los resultados que se tienen, podrá alcanzar los objetivos definidos. Los artefactos generados: objetivos de calidad y rendimiento, PPB’s y PPM’s, son utilizados por QPM para gestionar cuantitativamente los proyectos. Establecer y mantener los activos para la gestión cuantitativa del proceso SG1 Las líneas base y los modelos, los cuales caracterizan la expectativa de rendimiento de los procesos para el conjunto de procesos estándar de la organización, son establecidos y mantenidos.
  • SP1.1 Seleccionar los procesos o subprocesos dentro del conjunto de procesos estándar de la organización que se incluirán en los análisis de rendimiento de procesos de la organización.
  • SP1.2 Establecer y mantener definiciones de las medidas que serán incluidas en los análisis de rendimiento de procesos de la organización.
  • SP1.3 Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de calidad y de rendimiento de los procesos para la organización.
  • SP1.4 Establecer y mantener las líneas base de rendimiento del proceso.
  • SP1.5 Establecer y mantener los modelos de rendimiento de los procesos para el conjunto de procesos estándar de la organización.

miércoles, 14 de julio de 2010

Resumen de Enfoque de procesos de la Organización

El área de proceso de Organizational Process Focus (OPF) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito planificar, implementar y desplegar las mejoras de procesos de la organización, basadas en el entendimiento de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y de los activos de proceso de la organización. Las prácticas contenidas en OPF establecen la estrategia para el proyecto de mejora. Pueden corresponderse o implementarse siguiendo el modelo IDEAL como ciclo de mejora de procesos en términos generales, por lo que estas prácticas pueden ser útiles para conducir cualquier proyecto de mejora en una organización, independiente a CMMI como modelo de referencia. Se complementa con OPD en el sentido que las estrategias definidas por OPF son las que guían la creación y actualización de los activos del proceso de la organización que son mantenidos mediante las prácticas descritas en OPD. La primera meta está relacionada con la realización del diagnóstico y la selección de las mejoras a implementar. La segunda establece y ejecuta planes de acción para solucionar esas mejoras y finalmente la última meta publica las mejoras y recolecta las lecciones aprendidas en el ciclo de mejora. Identificar mejoras al proceso SG1 Las fortalezas, las debilidades y las oportunidades de mejora para los procesos de la organización son identificadas periódicamente y según sea necesario.
  • SP1.1 Establecer y mantener la descripción de las necesidades y de los objetivos de procesos para la organización
  • SP1.2 Evaluar los procesos de la organización periódicamente y según sea necesario para mantener una comprensión de sus fortalezas y debilidades
  • SP1.3 Identificar las mejoras a los procesos y a los activos de proceso de la organización
Planificar e implementar acciones de mejora SG2 Las acciones para mejorar los procesos y activos de proceso de la organización son planificadas e implementadas
  • SP2.1 Establecer y mantener los planes de acción para atender las mejoras a los procesos y activos de proceso de la organización
  • SP2.2 Implementar los planes de acción de procesos
Difundir las mejoras al proceso y recolectar las lecciones aprendidas SG3 Los activos de proceso de la organización son desplegados en toda la organización y las experiencias relativas a procesos son incorporadas en los activos de proceso de la organización.
  • SP3.1 Desplegar los activos de proceso de la organización en toda la organización
  • SP3.2 Desplegar el conjunto de procesos estándar de la organización para los proyectos en su inicio y desplegar los cambios de éstos según sea apropiado durante la vida de cada proyecto
  • SP3.3 Monitorizar la implementación del conjunto de procesos estándar de la organización y el uso de los activos de proceso en todos los proyectos
  • SP3.4 Incorporar los productos de trabajo, las medidas y la información de mejora relativas a procesos, derivados de la planificación y de la ejecución de los procesos, en los activos de proceso de la organización

martes, 13 de julio de 2010

Resumen de Definición de procesos de la Organización

El área de proceso de Organizational Process Definition (OPD) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener un conjunto útil de activos de proceso de la organización y de estándares del entorno de trabajo.
En conjunto con IPM permite la aplicación del conocimiento de la organización a los proyectos. 


Su función principal es acumular y gestionar el conocimiento de la organización en beneficio de los proyectos futuros. Está estrechamente relacionada con OPF donde a través de sus prácticas se establece la estrategia a seguir para implementar las mejoras al proceso de la organización en respuesta a las necesidades del negocio. Mientras que OPD establece y controla los activos necesarios para lograr implementar esas mejoras. 


Desarrollar y actualizar los activos del conocimiento en la organización
SG1 Un conjunto de activos de proceso de la organización es establecido y mantenido
  • SP1.1 Establecer y mantener el conjunto de procesos estándar de la organización
  • SP1.2 Establecer y mantener las descripciones de los modelos de ciclo de vida aprobados para su uso en la organización
  • SP1.3 Establecer y mantener los criterios y las guías de adaptación para el conjunto de procesos estándar de la organización
  • SP1.4 Establecer y mantener el repositorio de medición de la organización
  • SP1.5 Establecer y mantener la biblioteca de activos de proceso de la organización
  • SP1.6 Establecer y mantener los estándares del entorno de trabajo
Definir los principios para el desarrollo integrado del proceso y producto
En el caso de que se considere en la organización el uso de los principios de desarrollo integrado de procesos y productos (Integrated process and Product Development IPPD), para el caso de OPD cubre también el establecimiento de reglas y guías de la organización que permiten llevar a cabo el trabajo usando equipos integrados.

SG2 Las reglas y las guías de la organización que regulan el funcionamiento de los equipos integrados son proporcionadas
  • SP2.1 Establecer y mantener mecanismos para otorgar la autoridad para permitir una toma de decisiones oportunas
  • SP2.2 Establecer y mantener las reglas y las guías de la organización para estructurar y crear los equipos integrados
  • SP2.3 Establecer y mantener las guías de la organización para ayudar a los miembros del equipo a equilibrar sus responsabilidades en su equipo y en su organización

lunes, 12 de julio de 2010

Resumen de Innovación y despliegue en la Organización

El área de proceso de Organizational Innovation and Deployment (OID) corresponde al nivel 5 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito seleccionar y desplegar mejoras incrementales e innovadoras que mejoren de forma medible los procesos y las tecnologías de la organización. Estas mejoras apoyan los objetivos de calidad y de desempeño del proceso de la organización derivados de los objetivos estratégicos de la organización. OID en conjunto con CAR permite mejorar y optimizar el proceso de la organización. Ambas están orientadas a identificar y corregir las variaciones propias del proceso que se presentan en la ejecución de los mismos, identificadas como resultado del entendimiento cuantitativo del desempeño histórico del proceso. Las prácticas en OID y CAR, particularmente aquellas relacionadas con la evaluación del efecto de las mejoras y la monitorización cuantitativa de los resultados, pueden ser redundantes y es importante considerar esto para evitar duplicidad de esfuerzos durante su implementación. OID extiende y amplia el enfoque de las prácticas descritas en OPF proporcionando una mejora e innovación más efectiva en cuanto a los resultados y beneficios cuantitativos hacia la organización. Sólo aquellas mejoras que contribuyen a alcanzar los objetivos de calidad y desempeño definidos son publicadas y promovidas en la organización. La primera meta específica se relaciona con el mecanismo para seleccionar las mejoras que contribuyen a este resultado y la segunda se enfoca en los planes y mecanismos de difusión que garantizan que las mejoras e innovaciones pueden alcanzar los resultados cuantitativos que se esperan de manera controlada. Las mejoras, generalmente, se pueden considerar como mecanismos internos para identificar oportunidades de mejora dentro de la organización. Las innovaciones normalmente son tendencias, herramientas, investigaciones o metodologías que se utilizan en el mercado o en la industria fuera de la organización para obtener mejores resultados. Seleccionar mejoras e innovaciones al proceso SG1 Las mejoras de proceso y tecnología que contribuyen a cumplir los objetivos de calidad y desempeño del proceso son seleccionadas.
  • SP1.1 Recoger y analizar las propuestas de mejora de proceso y de tecnología
  • SP1.2 Identificar y analizar las mejoras innovadoras que podrían incrementar la calidad y el desempeño de procesos de la organización
  • SP1.3 Pilotar las mejoras de proceso y de tecnología para seleccionar cuáles implementar
  • SP1.4 Seleccionar las mejoras de proceso y de tecnología para su despliegue en la organización
Planear acciones para incorporar las mejoras al proceso y controlar la difusión SG2 Las mejoras medibles a los procesos y a las tecnologías de la organización son desplegadas continua y sistemáticamente
  • SP2.1 Establecer y mantener los planes para desplegar las mejoras seleccionadas de proceso y de tecnología
  • SP2.2 Gestionar el despliegue de las mejoras seleccionadas de proceso y de tecnología
  • SP2.3 Medir los efectos de las mejoras desplegadas de proceso y de tecnología

viernes, 9 de julio de 2010

Resumen de Medición y análisis

El área de proceso de Measurement and Analysis (MA) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar y apoyar la capacidad de medición que se utiliza para poder dar soporte a las necesidades de información de la gerencia. Las prácticas en esta área de proceso se dividen en el establecimiento de un sistema de indicadores y de análisis en respuesta a las necesidades de información en la organización, y en la obtención de los valores que representan los diferentes indicadores para apoyar las decisiones que se requieren tomar. En el primer caso la técnica comúnmente utilizada es el Goal- Question-Metrics (GQM) o su variante Goal-Question-Metrics-Indicator (GQMI). Las medidas que se definan deben ser fáciles de obtener, apoyar la toma de decisiones y no influir en el comportamiento de las personas en forma negativa; en el sentido de que puedan provocar comportamientos no deseados o pérdidas de tiempo para obtener la información. Establecer el sistema de indicadores y análisis de información SG1 Los objetivos y las actividades de medición están alineados con las necesidades de información y los objetivos identificados
  • SP1.1 Establecer y mantener los objetivos de medición que se derivan de las necesidades de información y de los objetivos identificados
  • SP1.2 Especificar las medidas para tratar los objetivos de medición
  • SP1.3 Especificar cómo se obtendrán y almacenarán los datos de la medición
  • SP1.4 Especificar cómo se analizarán e informarán los datos de medición
Obtener la información para el análisis de resultados SG2 Los resultados de la medición que tratan las necesidades de información y los objetivos identificados son proporcionados
  • SP2.1 Obtener los datos de la medición especificados
  • SP2.2 Analizar e interpretar los datos de la medición
  • SP2.3 Gestionar y almacenar datos de la medición, especificaciones de la medición y resultados del análisis
  • SP2.4 Informar de los resultados de las actividades de medición y análisis a todas las partes interesadas.

jueves, 8 de julio de 2010

Resumen de Gestión integrada del proyecto

El área de proceso de Integrated Project Management (IPM) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y gestionar el proyecto y la participación de los interesados de acuerdo con un proceso integrado y definido que se adapta a partir del conjunto de procesos estándar de la organización. El proceso definido es un elemento clave dentro de las prácticas de esta área de proceso. La creación del proceso definido depende de la existencia de un conjunto de elementos del conocimiento en la organización que permiten recolectar la información de los proyectos anteriores, para ser utilizada en beneficio de los proyectos actuales y futuros. Estos elementos son desarrollados y controlados mediante las prácticas definidas en el área de proceso de Organizational Process Definition (OPD), por lo que estas dos áreas de proceso están estrechamente relacionadas. Establecer el proceso definido SG1 El proyecto es llevado a cabo utilizando un proceso definido que es adaptado a partir del conjunto de procesos estándar de la organización
  • SP1.1 Establecer y mantener el proceso definido del proyecto desde su inicio y a lo largo de la vida del proyecto
  • SP1.2 Utilizar los activos de proceso de la organización y el repositorio de medición para la estimación y planificación de las actividades del proyecto
  • SP1.3 Establecer y mantener el ambiente de trabajo del proyecto con base en los estándares de la organización
  • SP1.4 Integrar el plan del proyecto y otros planes que afectan al proyecto para describir el proceso definido del proyecto
  • SP1.5 Gestionar el proyecto utilizando el plan del proyecto, los demás planes que afectan al proyecto, y el proceso definido del proyecto
  • SP1.6 Contribuir con productos de trabajo, medidas y experiencias documentadas a los activos de proceso de la organización
Coordinar la participación de los interesados SG2 Realizar la coordinación y la colaboración del proyecto con las partes interesadas
  • SP2.1 Gestionar la participación en el proyecto de las partes interesadas
  • SP2.2 Participar con las partes interesadas para identificar, negociar y dar seguimiento a las dependencias críticas
  • SP2.3 Resolver los problemas con las partes interesadas
Aplicar los principios de desarrollo integrado del proceso y producto En el caso de que se considere en la organización el uso de los principios de desarrollo integrado de procesos y productos (Integrated process and Product Development IPPD), para el caso de IPM también cubre el establecimiento de una visión compartida para el proyecto y el establecimiento de equipos integrados que llevarán a cabo los objetivos del proyecto. SG3 El proyecto es gestionado utilizando los principios de IPPD
  • SP3.1 Establecer y mantener una visión compartida para el proyecto
  • SP3.2 Establecer y mantener la estructura del equipo integrado para el proyecto
  • SP3.3 Asignar requerimientos, responsabilidades, tareas e interfaces a los equipos dentro de la estructura del equipo integrado
  • SP3.4 Establecer y mantener equipos integrados en la estructura
  • SP3.5 Asegurar la colaboración entre los equipos interrelacionados

miércoles, 7 de julio de 2010

Resumen de Análisis y toma de decisiones

El área de proceso de Decision analysis and resolution (DAR) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito analizar las posibles decisiones utilizando un proceso de evaluación formal que evalúa alternativas identificadas contra los criterios establecidos. Básicamente estas prácticas se integran en otros procesos como parte del proceso de toma de decisiones del día a día. En el caso de DAR se requiere llevar un proceso formal que permita documentar los criterios y alternativas consideradas para poder respaldar las decisiones tomadas y garantizar la mayor objetividad posible. La cuestión clave en el área de proceso tiene que ver con la identificación y documentación de las guías que establecen los criterios para determinar en qué situaciones se requiere realizar un proceso formal de evaluación. Evaluar alternativas utilizando un proceso formal de evaluación SG1 Las decisiones está basadas en una evaluación de alternativas utilizando criterios establecidos
  • SP1.1 Establecer y mantener las guías para determinar qué problemas están sujetos a un proceso de evaluación formal
  • SP1.2 Establecer y mantener los criterios para evaluar las alternativas, y la importancia relativa de estos criterios
  • SP1.3 Identificar las soluciones alternativas para tratar los problemas
  • SP1.4 Seleccionar los métodos de evaluación
  • SP1.5 Evaluar las soluciones alternativas utilizando criterios y métodos establecidos
  • SP1.6 Seleccionar las soluciones a partir de las alternativas con base en los criterios de evaluación

martes, 6 de julio de 2010

Resumen de Gestión de la configuración

El área de proceso de Configuration Management (CM) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener la integridad de los productos de trabajo utilizando la identificación de la configuración, el control de configuración, el registro del estado de configuración y las auditorías de configuración. En general CM cubre el control de los productos de trabajo a través de las actividades de la disciplina de gestión de la configuración reflejadas en las diferentes metas específicas.


Identificación de la configuración 
SG1 Las líneas base de los productos de trabajo identificados son establecidas.
  • SP1.1 Identificar los elementos de configuración, los componentes y los productos de trabajo relacionados que serán puestos bajo gestión de configuración
  • SP1.2 Establecer y mantener un sistema de gestión de configuración y de gestión del cambio para controlar los productos de trabajo
  • SP1.3 Crear o liberar las líneas base para uso interno y para la entrega al cliente
Control de cambios a la configuración 
SG2 Los productos de trabajo bajo gestión de configuración son seguidos y controlados.
  • SP2.1 Seguir las peticiones de cambio para los elementos de configuración
  • SP2.2 Controlar los cambios a los elementos de configuración
Reporte de estado y auditoría de la configuración 
SG3 La integridad de las líneas base es establecida y mantenida
  • SP3.1 Establecer y mantener los registros que describen los elementos de configuración
  • SP3.2 Realizar auditorías de configuración para mantener la integridad de las líneas base de configuración

lunes, 5 de julio de 2010

Resumen de Análisis causal y resolución

El área de proceso de Causal Analysis and Resolution (CAR) corresponde al nivel 5 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito identificar las causas de defectos y otros problemas, y tomar acción para prevenir que ocurran en el futuro. CAR, al igual que OID, establece prácticas que permiten optimizar el proceso a nivel de proyecto o de la organización y requiere un entendimiento cuantitativo del proceso para poder ser efectivas. 

viernes, 2 de julio de 2010

Resumen de metas y prácticas genéricas en CMMI

Las metas genéricas (GG) y prácticas genéricas (GP) ayudan a institucionalizar en la organización las prácticas establecidas en cada una de las áreas de proceso, de manera que el proceso puede evolucionar desde un proceso adhoc hasta un proceso institucionalizado dependiendo del nivel que se quiera alcanzar. En este resumen se presentan las metas y prácticas genéricas agrupadas de acuerdo al nivel de institucionalización del proceso que se alcanza. Se tomó como referencia la traducción del modelo CMMI v1.2 al español

jueves, 1 de julio de 2010

CMMI v1.3 ni más fácil ni más complicado, simplemente más claro

Así lo expresa Pat O’Toole en su serie Do’s and Don’ts of SPI #S5: "Do Expect the Bar for High Maturity to Move in CMMI v1.3". El modelo debiera ser claro por si solo y en el caso de los niveles altos de madurez no es la referencia principal. Para entender las prácticas de alta madurez se requiere asistir a diferentes cursos, así como revisar diversos artículos y presentaciones de los especialistas. Esta problemática es uno de los objetivos primordiales de las modificaciones que se esperan en la nueva versión del modelo. El objetivo es reducir la variabilidad en la interpretación para la aplicación de las prácticas en el modelo y la evaluación de los resultados, con lo cual se lograría una mayor consistencia en su entendimiento. El resultado no sería más fácil o complicado, sería más claro para todos los interesados. Sobre los cambios, posiblemente el área de proceso de OID (Organizational Innovation and Deployment) será mejorada, reforzada y cambiado el nombre a OPM (Organizational Performance Management). De acuerdo a la información enviada por Pat, el SEI continúa con los planes de publicar la versión 1.3 del modelo en noviembre del 2010 y el método SCAMPI en el mes de diciembre.