lunes, 30 de septiembre de 2013

Actualización del perfil de madurez

El CMMI Institute publicó la última actualización del perfil de madurez de procesos, correspondiente al mes de septiembre del 2013. El perfil presenta estadísticas relacionadas con las evaluaciones realizadas con los modelos CMMI DEV, CMMI SVC y CMMI ACQ y publicadas hasta el mes de junio del 2013. 

En términos generales existe una tendencia de crecimiento importante en el número de evaluaciones y un posicionamiento destacable del modelo CMMI SVC. Aún habrá que esperar que concluya el 2013 para ver que impacto ha tenido el modelo con la transición a su nueva sede, en el primer año de operación.

El documento puede ser consultado en la página del CMMI Institute.

viernes, 27 de septiembre de 2013

Dudas sobre las auditorías en CMMI

Checklist auditorias
Una auditoría, según el glosario de CMMI, es una revisión objetiva de un producto o conjunto de productos de trabajo contra criterios establecidos. En ocasiones se confunde la existencia de auditorías como parte de las prácticas de CM con la forma de realizar el aseguramiento de calidad en PPQA.

Un lector hace algún tiempo envió este comentario: 
"Tengo cierta confusión con las auditorías de PPQA y de CM. Si en PPQA defino auditorías para cada Área de Proceso, incluyendo CM, ¿deberé definir otras de CM también? ¿Cuál sería la diferencia? He pensado que tal vez las auditorías de CM se refieren a líneas base, y en este sentido están bien diferenciadas de la de PPQA. Entonces, si antes de hacer una línea base realizamos una auditoría de CM, ¿cubriríamos SG3 de CM? Por último, las revisiones se refieren a producto y a proceso. ¿Se consideran como producto los entregables resultantes de realizar los procesos de calidad definidos?"

jueves, 26 de septiembre de 2013

Seguridad en CMMI

Seguridad CMMI
El tema de seguridad es crítico en el desarrollo de los productos actuales. El incremento en ataques de diferentes formas que ponen en riesgo las instalaciones y la información que manejan las organizaciones ha incrementado los requisitos y estándares de seguridad por los clientes, la industria y gobiernos.

El CMMI Institute publicó una nota técnica "Security by Design with CMMI for Development v1.3"  que constituye una guía de aplicación para la mejora de procesos de productos seguros. El documento estructura una serie de prácticas agrupadas en cuatro áreas de proceso que cubren elementos de ingeniería, gestión de proyectos y gestión de procesos, que se integran con las áreas de proceso existentes en CMMI DEV. Como resultado las actividades, funciones, métodos y herramientas que se utilizan en el desarrollo del producto ayudan a proporcionar la seguridad que necesita el cliente. 

miércoles, 25 de septiembre de 2013

En casa del herrero, CMMI

Servicios CMMI
El CMMI Institute anunció la iniciativa de aplicar CMMI for Services para mejorar el rendimiento de su operación y la atención hacia los clientes y socios. Estableciendo así un compromiso en el uso de las prácticas de alta calidad que promueve el modelo y aplicándolo internamente para demostrar la capacidad y calidad de la organización. Así deja de cumplir con el refrán popular "En casa del herrero, cuchillo de palo".

Para lograr esto han solicitado apoyado a consultores con experiencia y que puedan apoyarlos en el esfuerzo de implementación. El perfil que están solicitando requiere aplicación del modelo en organizaciones pequeñas, demostrar la participación en proyectos similares en los últimos años y particularmente los resultados y mejoras obtenidos al aplicar en concreto la transición del sistema de servicios.

martes, 24 de septiembre de 2013

Evaluación de atributos binarios

Riesgos
La evaluación de atributos binarios es una técnica de evaluación y priorización de los riesgos. Se basa en la evaluación de parámetros de manera binaria. Permite de manera fácil y rápida obtener un resultado con base en la experiencia o percepción del riesgo. 

El modelo CMMI establece en las prácticas de PP o bien en RSKM la necesidad de evaluar los riesgos para determinar las acciones de mitigación que pueden evitar su ocurrencia o minimizar su efecto. Esta técnica por su forma sencilla puede facilitar la práctica y establecer una base para la evaluación posterior.

lunes, 23 de septiembre de 2013

Control vs aseguramiento de calidad

Calidad
Aseguramiento y control de calidad tienen tiempos diferentes y muchas veces se confunden en el ciclo de vida de un proyecto. Cuando se asocian con las prácticas de CMMI en las áreas de proceso PPQA, VER y VAL la confusión puede ser mayor.

La intención de PPQA en CMMI es separar la función de aseguramiento de calidad relacionada con las pruebas y enfocarse en el proceso. De ninguna forma se relaciona con las prácticas de VAL y VER. Si acaso para comprobar que se cumple el proceso y que los productos del proceso están considerando de manera correcta lo que se tiene establecido.

viernes, 20 de septiembre de 2013

Iniciar el cambio, dudas en CMMI

Cambio CMMI
Al iniciar una tarea nueva o desconocida, una de las dudas normalmente es cómo abordarla o por dónde empezar. En el caso de un proyecto de mejora, integrando como ingrediente CMMI, sucede algo muy similar.

En varias ocasiones ha llegado una pregunta relacionada con esta situación, aquí exponemos dos situaciones que intentamos responder en esta ocasión.
Estoy en una empresa donde debo realizar una mejora en el área de QA. ya que los resultados no son buenos, y es porque tampoco existe una metodología definida de trabajo. ¿Por dónde me recomendarías empezar, necesito quizás hacer pequeños cambios, empezar por algo básico?
Quiero implementar CMMI en la empresa, ¿qué es lo que necesito para dar el primer paso, me pueden recomendar un libro, tendrán una guía, CMMI es el mejor modelo, qué nivel es el óptimo para una PYME?

jueves, 19 de septiembre de 2013

CMMI en PYMES

Procesos multi tareas
ryantron
De acuerdo con las estadísticas, del CMMI Institute, el 61% de las empresas evaluadas en CMMI son menos de 100 personas dentro del alcance de evaluación, un 35% son menos de 25 personas lo que representa una de cada tres evaluadas. ¿Esta proporción es debido a que el modelo está pensado para empresas de pequeño o mediano tamaño, porque es una necesidad para ese sector del mercado o por su facilidad para ser implementados en alcances reducidos?

La realidad es que el modelo fue creado para cubrir necesidades para todo tipo de proyecto y cubre muchas situaciones que en los proyectos cotidianamente no se presentan. Los clientes demandan en muchos casos la acreditación de ciertas prácticas para dar certeza en los resultados, pero el principal beneficio lo obtiene la organización con un crecimiento estable y sostenido. Las PYMEs tienen elementos que facilitan la adopción de CMMI en el corto plazo, pero también deben enfrentar otras situaciones que el modelo las asume como existentes y que muchas empresas no tienen.

miércoles, 18 de septiembre de 2013

Actualización sobre SCAMPI

CMMI
WolfgangW.
En un artículo anterior se comentó sobre las variaciones que se están revisando para la ejecución del SCAMPI adicionales a las clases existentes. La información actualizada en un comunicado por el CMMI Institute puntualiza los planes que se tienen al respecto.

La integración del Manual para la realización de SCAMPI B&C (SCAMPI B&C Handbook) con el actual Documento de definición del método SCAMPI A (SCAMPI A MDD) está en la fase final de revisión de los comentarios recibidos para publicarse en el último trimestre del 2013. Con esta integración desaparece el manual actual independiente al MDD.

Por otra parte la propuesta de SCAMPI E y la realización de un Plan de acción para una reevaluación, o "evaluación delta", será retrasado en tanto se pueda revisar los comentarios recibidos sobre la propuesta presentada y adicionalmente se tenga la infraestructura y soporte que permita considerar estas nuevas opciones.

También anunciaron la ampliación del número de evaluaciones que puede realizar al año un evaluador líder de 12 a 14 sin posibilidad de manejar excepciones, como se venía haciendo en la actualidad. Esta ampliación comenzará a aplicarse en el 2014 de acuerdo con la política publicada.

martes, 17 de septiembre de 2013

Categorias de requisitos no funcionales

requisitos
Mientras que los requisitos funcionales describen lo que debe hacer un producto, los requisitos no funcionales son propiedades o cualidades que el producto debe tener. Estos últimos pueden marcar la diferencia entre un producto bien aceptado y uno con poca aceptación.

El modelo CMMI no considera expresamente una diferencia entre requisitos funcionales y no funcionales. Éstos se identifican básicamente en las prácticas de RD mezclados o derivados entre los requisitos del cliente, productos y componentes y asociados con los atributos de calidad del producto. En el proceso de definición de los requisitos se tienen prácticas que ayudan a identificar no solamente lo que se espera del producto sino también las expectativas de comportamiento o cualidades que se esperan.

lunes, 16 de septiembre de 2013

Evolución de las prácticas en CMMI

procesos,relaciones,CMMI
El enfoque de implementación del modelo CMMI permite ajustar las prácticas para que la organización obtenga los mayores beneficios con su adopción y mejorar los resultados de su operación. Una adecuada interpretación de las metas, prácticas y subprácticas permite aplicarlo correctamente sin forzar a realizar actividades que no son requeridas o para las cuales no se tiene la madurez necesaria.

En la medida que evoluciona la madurez en la organización se incorporan nuevas prácticas. En ocasiones éstas se van estableciendo en el modelo como la expectativa de lo que se debe hacer a nivel de subprácticas, para luego considerarse como sugeridas en las prácticas para alcanzar las metas o finalmente se convierten en áreas de proceso en un nivel de madurez superior. En otro enfoque ciertas prácticas establecen la base para que en otros niveles se utilicen y complementen con nuevos elementos.

Con este enfoque evoluciona la gestión de riesgos, el análisis de causas, la gestión de los interesados, los objetivos de negocio y otros conceptos que se comienzan a trabajar desde los niveles bajos de madurez.

viernes, 13 de septiembre de 2013

Dudas en gestión cuantitativa de procesos

gestion cuantitativa
Jason Goodger
El nivel 4 de madurez en el modelo CMMI se relaciona con la gestión cuantitativa de los procesos. En este artículo respondo a una inquietud de un contacto interesado en su aplicación y que puede ser de utilidad para otros lectores. 
"Me han informado que para cumplir con CMMI ML4 se debe cumplir con 2 áreas de proceso OPP y QPM me podrías apoyar indicándome que buscan estas áreas de proceso y en general sus prácticas de cada una, o bien donde podría encontrar información al respeto". (W. Hdez)
Efectivamente en el modelo CMMI para implementar el nivel de madurez 4 donde el proceso es Gestionado cuantitativamente se requiere cubrir con dos áreas de proceso (OPP, QPM) adicionales a las que ya se tienen implementadas en los niveles 2 y 3. Son prácticas que agregan elementos adicionales para la gestión de proyectos y procesos, cambian la forma en que se hacen tradicionalmente. Revisemos algunas de esas consideraciones.

jueves, 12 de septiembre de 2013

Problemas de comunicación

Comunicación, mensaje
La comunicación es universal y está presente en todas las facetas de la vida. En el proceso de comunicación se transmiten y reciben ideas, sentimientos, conocimientos, creencias y sensaciones que socialmente son fundamentales para la existencia de cualquier entidad social u organización. Una mala comunicación es una fuente de errores y mal entendidos que afectan los resultados y el comportamiento de los individuos.

El modelo CMMI establece diversas prácticas para facilitar el proceso de comunicación. Una adecuada identificación de los actores y el escenario para realizar la comunicación es parte de las actividades de planificación del proyecto y se extiende a diversas prácticas donde se tienen interacción con clientes, usuarios, equipos de trabajo, áreas y niveles de dirección.

Es importante que el mensaje a transmitir sea claro, preciso, completo y real. Para ello es importante eliminar barreras en la comunicación, propiciar los medios de recepción, enunciar mejor el mensaje, transmitir en las mismas coordenadas del receptor y reforzar las palabras con un lenguaje corporal adecuado. Tan importante como la emisión del mensaje es aprender a escuchar, para entender y comprender el mensaje y eliminar posibles conflictos. El proceso debe concluir con la confirmación de la recepción como forma de retroalimentación de que el mensaje recibido concuerda con la intención del emisor.

miércoles, 11 de septiembre de 2013

Oficina de gestión de proyectos y CMMI

project,office
El modelo CMMI y la Oficina de gestión de proyectos tienen muchos puntos en común y pueden favorecerse al combinar los resultados que se buscan en beneficio de los proyectos. 

La Oficina de gestión de proyectos (Project Management Office o PMO) es el departamento o grupo de personas que define y actualiza los estándares para la gestión de proyectos en la organización y es responsable de la ejecución exitosa de los proyectos bajo su control.

CMMI es un modelo de referencia que contiene prácticas que las organizaciones utilizan para mejorar los resultados en el desarrollo y mantenimiento de productos, operación de servicios o adquisición de productos o servicios. Cubre elementos de gestión de proyectos por lo que podría vincularse y aplicarse con las funciones de la PMO y obtener mejores resultados.

martes, 10 de septiembre de 2013

Matriz de autoevaluación de CMMI Services

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Descargue una matriz para evaluar el cumplimiento de las prácticas del modelo CMMI SVC para las áreas de proceso de Nivel 2 de madurez. 

En un artículo anterior se ofreció una matriz de autoevaluación para el modelo CMMI DEV. En esta ocasión la propuesta es similar pero considerando las áreas de proceso para el modelo de servicios. 

Con esta matriz puede identificar oportunidades de mejora en relación con las prácticas definidas en el modelo y que son necesarias en la Organización para cubrir el plan de mejora.