lunes, 27 de diciembre de 2010

Otras doce uvas en la mejora de procesos

Al final de cada año se evalúan los resultados alcanzados, los logros personales, los sueños realizados. Es una época para replantearse metas y objetivos y buscar nuevos propósitos en el nuevo año. 
El año pasado elaboré este artículo y creo que aún es vigente como metas en el caso de la mejora de procesos, con algunas prioridades y adecuaciones que considero apropiadas y tomando en cuenta los hábitos que debemos integrar en la organización.
  1. Lograr el crecimiento del negocio. El objetivo final de un negocio es crecer y obtener ingresos, independiente de los medios para lograr esto si no se alcanza este resultado no puede ser exitoso. El objetivo final de un proyecto de mejora es lograr el crecimiento del negocio, el cumplimiento de un modelo de referencia es un medio y no el fin.
  2. Mejorar la satisfacción del cliente. Un negocio exitoso requiere de clientes satisfechos. Un cambio en la dinámica del negocio que no resulte en un incremento de la satisfacción del cliente, no va a dar los resultados que se esperan. No pierda de vista lo que es importante para el cliente y lleva al negocio a alcanzar ese objetivo de la manera más eficiente posible, la nueva versión de CMMI hace mayor énfasis en esto.
  3. Mejor definición de requerimientos. Los problemas y fallas en los productos por una mala definición de requerimientos representan alrededor del 60% de los defectos presentes en el producto, representan entre 10 y 200 veces más de costo corregirlo en producción y entre un 40% y 80% de re-trabajo. Definir adecuadamente las necesidades y expectativas y validarlo con los clientes o usuarios finales puede ayudar a disminuir esa incidencia.
  4. Gestionar la configuración de los componentes del producto. Los problemas asociados con la calidad y re-trabajo asociados con la integración y liberación de productos que no consideran los componentes adecuados o las versiones correctas, provocan desmotivación y pérdida de recursos. Una adecuada identificación y control de versiones de los componentes pueden cambiar los resultados.
  5. Eliminar de forma temprana los defectos en el producto. El costo y esfuerzo asociado a la detección y corrección de un defecto se incrementa de manera exponencial mientras más lejos esté del momento en que es introducido o generado. Una detección temprana de los defectos puede disminuir hasta en 100 veces ese costo y re-trabajo, además de incrementar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
  6. Mejorar la precisión en la estimación. La mala estimación de los proyectos conllevan re-trabajos, pérdidas económicas y clientes insatisfechos. Atender esta situación puede marcar la diferencia en los proyectos y lograr algo que los clientes esperan, más que entregar rápido desean saber cuándo se le va a entregar y tener certeza de ello.
  7. Gestionar los compromisos del proyecto. Una buena estimación es un elemento deseado en el proyecto, pero si no es controlada y monitoreada la ejecución, no podemos garantizar que se cumplan los resultados que se esperan o que se tomen acciones correctivas de manera oportuna. La gestión de compromisos también considera el control sobre todos los acuerdos y acciones que han sido tomadas durante el proyecto, incluso el cumplimiento de los procesos definidos que resulta en un compromiso más.
  8. Establecer indicadores efectivos. La recolección de métricas es costoso para un proyecto y cuando estas no son utilizadas o no reflejan el comportamiento como base para la toma de decisiones, entonces es dinero perdido. Es importante establecer indicadores efectivos que permitan mejorar la toma de decisiones y optimizar los recursos destinados a la recolección de información.
  9. Establecer mecanismos efectivos de comunicación. Cuando todo está dicho, aún falta mucho por decir. La comunicación es un sistema dinámico y lo que en un momento fue efectivo, en otro deja de serlo. Es importante mantener una comunicación abierta, incluyente, influyente y efectiva para el proceso de mejora con todos los interesados.
  10. Aprender de la experiencia y hacer uso de ella. La inversión que se hace para recolectar y poner a disposición el conocimiento en la organización no ve resultados mientras no se utilice adecuadamente. La base del proyecto de mejora es el aprendizaje colectivo en la organización y el compartir esas experiencias. Si este ciclo no es completo, mediante el uso de ese conocimiento, es tiempo perdido. .
  11. Establecer la mejora continua como una forma de vida en la organización. El ciclo de mejora no es suficiente con la definición de procesos porque requiere aplicarse e instituirse en los proyectos de la organización. Pero tampoco termina con la evaluación de que los procesos están siendo utilizados porque los resultados nos dirán que ya existen mejoras a considerar, es por ello que es un ciclo continuo. Una vez que inicia la mejora, no termina.
  12. Mejorar la satisfacción personal. El motor de la organización es su personal, y su valor se da como resultado de la combinación de: trabajo, actitud y motivación. El equilibrio entre los tres es importante, pero muchas veces el último es el que menos en cuenta se toma. Enfocarse en el beneficio del cambio hacia las personas puede lograr la motivación adicional y acelerar la transformación. Muchas veces el apoyo en la formación, bien orientada, constituye un motivador para las personas que les ayuda a crecer.
Los deseos no quedan a la buena suerte, fortuna y buenas intenciones. Hay que trabajar y enfocarse en los resultados que se esperan. Al final queda la satisfacción y el reconocimiento por los frutos alcanzados.
Safe Creative #1012288147673

miércoles, 22 de diciembre de 2010

Siete hábitos de las empresas altamente efectivas

De acuerdo con las premisas descritas por Stephen R. Covey en su libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” podemos hacer un símil hacia el modelo CMMI para lograr comportamientos que hacen efectivas a las organizaciones. 


Los hábitos que enuncia Covey son: 
  • Proactividad 
  • Comenzar con un fin en mente 
  • Primero lo primero 
  • Pensar en el beneficio mutuo (ganar/ganar) 
  • Respeto por los demás, comprender primero para ser comprendido 
  • Sinergizar, sintetizar ideas diversas de un grupo por encimas de las individuales 
  • Afilar la sierra, en el sentido de la mejora continua 
Estos comportamientos tienen un fin ético y ayudan a las personas a lograr una mayor efectividad en sus vidas. El modelo CMMI integra un conjunto de prácticas que ayudan a las empresas a ser efectivas y alcanzar sus objetivos. Existen comportamientos y dinámicas que identifican a estas organizaciones en la ejecución de sus procesos y que podríamos agrupar como hábitos efectivos. 
  • Proactividad. La evolución del proceso permite llevar a la organización de un proceso pobremente controlado y reactivo a un proceso de mejora continua y proactivo. Para ello es fundamental la actitud en la ejecución de las actividades para la identificación de necesidades, problemas, riesgos y defectos que se pueden presentar en los diferentes ámbitos de un proyecto. La detección temprana y oportuna de éstos permite reducir costos, incrementar la calidad y mejorar la productividad. 
  • Orientación al negocio. Las prácticas que se utilizan en la organización deben estar orientadas a las necesidades del negocio, y en consecuencia a mejorar la satisfacción del cliente. No sirve de nada implementar acciones que no tengan este propósito como fin puesto que al final confundir los medios con el fin lleva al fracaso y decepción en la organización. 
  • Seguimiento a compromisos. En todos los contextos de la organización, el cumplimiento de compromisos es esencial para lograr el éxito. Implica un adecuado establecimiento de los mismos y el seguimiento a su cumplimiento para tomar acciones o medidas efectivas en caso de que se identifiquen desviaciones que impidan el logro de éstos. En este caso las medidas que se toman se convierten a su vez en nuevos compromisos. 
  • Medición de resultados. La medición de los resultados es crítico para tomar acciones o decisiones efectivas. No podemos controlar lo que no se mide y la objetividad en esas mediciones es elemental para lograr un buen resultado y comportamiento correcto. 
  • Comunicación efectiva. La comunicación adecuada y efectiva hacia todos los interesados es vital en la organización. La salud de una organización se puede medir por el nivel de comunicación que existe, tanto por los medios como por los participantes en el proceso. Cuando no es efectiva se provocan problemas y situaciones que producen comportamientos inesperados y fuera de control. 
  • Aprendizaje de la experiencia. La organización aprende de sus experiencias y cuando ese conocimiento no es adecuadamente controlado y recolectado, se pierde un “activo” imprescindible para la vitalidad de la misma. Los mecanismos de gestión del conocimiento son primordiales para el crecimiento del negocio. 
  • Mejora continua. Las prácticas establecidas en una organización cambian en la medida que cambian los objetivos, las necesidades y el entorno de la misma. Requiere mecanismos efectivos para gestionar el ciclo de mejora continua y garantizar la evolución hacia niveles más efectivos de operación. La evaluación e identificación de oportunidades de mejora y la implementación y difusión de las acciones definidas son críticas en los resultados para la organización.
Estos comportamientos se logran con un uso apropiado de las prácticas descritas en las diferentes áreas de proceso, aplicadas adecuadamente para lograr un uso, no solo efectivo sino, eficaz para la organización.
Safe Creative #1012228117780

martes, 21 de diciembre de 2010

Atributos de calidad en CMMI

El modelo CMMI establece la identificación de los atributos de calidad. A partir de la versión 1.3 se hace un mayor énfasis en su detección y consideración como parte del proceso de desarrollo. 


Según el glosario, son una propiedad del producto o servicio que determina el punto de vista de calidad de los interesados principales y que son caracterizados por determinadas métricas. No están directamente asociados a funcionalidades del producto o servicio aunque tienen una influencia significativa en la arquitectura. Se consideran como atributos de calidad los relacionados con: la seguridad, confiabilidad, utilización, capacidad de mantenimiento y de respuesta, tiempo de desarrollo y rendimiento. 


RD identifica como parte de los requisitos del cliente los atributos de calidad que se consideran como parte del producto resultante y que deben ser considerados en la descomposición e identificación de requisitos de productos, componentes del producto e interfaz durante la creación de la arquitectura del producto. 


Es parte de la práctica específica 3.2 donde se establece la funcionalidad requerida y los atributos de calidad. Adicionalmente considera el atributo de calidad como uno de los elementos de revisión en la definición de escenarios operativos, evaluación de requisitos y criterios de aceptación. Este mismo criterio se complementa con lo establecido por REQM para aceptar los requisitos que van a ser comprometidos. 


Como parte de las soluciones que se plantean y diseñan en TS se debe considerar los criterios relacionados con los atributos de calidad, de manera que el producto cumpla con los requisitos y propiedades que determinan la aceptación del producto por el cliente e interesados. 


Otras áreas de proceso que consideran de alguna manera los atributos de calidad son: 

  • CM revisa mediante las auditorias de la configuración que los componentes que se entregan o desarrollan cumplen con los atributos de calidad como parte de la evaluación de la consistencia. 
  • DAR los considera para las guías de decisión en casos que afecte la arquitectura del producto.
  • IPM los toma en cuenta para el ajuste y establecimiento de los entornos de trabajo.
  • OPM revisa estos atributos como parte de las necesidades del negocio para considerar mejoras a la calidad del producto.
  • IPM como consideración de los elementos que debe cubrir el producto integrado, los entornos y criterios de integración. 
  • QPM los analiza como parte de los indicadores a controlar cuantitativamente en el proyecto.
  • RSKM considera una posible fuente de riesgos y por tanto se identifican riesgos asociados que pueden afectar, o ser afectados por, los atributos de calidad.
Para el caso de los atributos de calidad del software, están definidos en la ISO/IEC 9126 de la que se puede encontrar un resumen en la siguiente dirección http://www.sqa.net/iso9126.html
Safe Creative #1012218113112

lunes, 20 de diciembre de 2010

Curso Introduction to CMMI for Development v1.3

La nueva versión del curso Introduction to CMMI, para el modelo DEV en su versión 1.3, permite ofrecer un enfoque mucho más práctico y aterrizado a las necesidades de los participantes del mismo. Además de la nueva imagen mucho más fresca y adecuada para trabajar los contenidos, se puede aprovechar mucho mejor los tiempos.


Dos módulos menos, queda en 12 módulos, y un ejercicio adicional, para completar 9 ejercicios de los cuales 3 son completamente nuevos, permiten al instructor enfocarse en la revisión de las áreas de proceso y a los estudiantes trabajar durante el curso para "aterrizar" los conceptos. Lástima por los que ya han "sufrido" versiones anteriores pero, como instructor, he disfrutado mucho más con este nuevo enfoque.


Los ejercicios que se eliminaron estaban relaciones con la definición y revisión de procesos que resultaba confusa para los participantes, y muchas veces no les aportaba prácticamente nada. Los ejercicios nuevos permiten revisar un documento resultante del proceso e identificar en este como se cumplen determinadas prácticas, con lo que se reafirma el concepto de que el modelo puede ser ajustado a las necesidades de cada organización, independiente de la división conceptual por áreas de proceso.


Otra adición interesante es la aplicación de un caso de estudio que se va analizando a lo largo de las diferentes áreas de proceso. Sobre una línea de discusión se pueden revisar diferentes enfoques de aplicación de las prácticas. Lo interesante es que cada área de proceso presenta un enfoque diferente para presentar el caso de estudio, lo que hace dinámico el curso y rompe un poco con la monotonía del contenido.


El modulo que se replanteó completamente es el que toca los elementos de alta madurez, que fueron los que más adecuaciones tuvieron por el cambio de versión. Ahora se concentraron en un solo módulo las cuatro áreas de proceso y no se dan por separado como se presentaba anteriormente. Así los conceptos se entienden y aplican en un sólo lugar, sin fragmentar la información para presentar las prácticas antes de entender de que se trata.


Ha sido un año muy fructífero, con 14 cursos impartidos para 169 asistentes. Esperemos que el próximo año sea similar o mejor, con la oportunidad de entrar en contacto con los asistentes y enriquecernos de experiencias en la aplicación del modelo. Al fin de cuentas esto es lo que cuenta, compartir el conocimiento y disfrutar el curso. Nos vemos por ahí, en algún lugar.
Safe Creative #1012208108166

miércoles, 8 de diciembre de 2010

Calidad, niveles de madurez y niveles de capacidad

Recibí una pregunta a través de un comentario en un artículo y trataré de darle respuesta por aquí. Básicamente la duda tiene que ver con la calidad y los niveles de madurez y capacidad. La pregunta es: "Una empresa que obtenga un determinado nivel de madurez puede asegurar al cliente que su software es de mejor calidad (porque sus procesos son de mejor calidad) que la que obtuvo un nivel más bajo. Por ejemplo la que obtuvo 3 es mejor, en cuanto a calidad de sus productos, que una que obtuvo el 2. ¿Lo mismo pasa con los niveles de capacidad?".

Hay que establecer en principio qué es la calidad. En general se entiende o asume la calidad como el conjunto de propiedades o características que satisfacen las necesidades, implícitas o explícitas, que se esperan de un producto servicio desde el punto de vista del cliente. Considerando esto, la calidad puede variar desde el punto de vista del cliente para el mismo producto o servicio pero podemos tener elementos para minimizar esa variación a través de los procesos.