Perfil de madurez CMMI actualizado

El CMMI Institute publicó la actualización de la información sobre las evaluaciones SCAMPI A realizadas de enero del 2007 hasta junio del 2015. A diferencia de lo que se venía haciendo en otros años de publicar en marzo y septiembre, ahora se adelanta a enero y julio. 

El perfil de madurez es un resumen de los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y reportadas por los Evaluadores líder al CMMI Institute a nivel mundial. El objetivo es mostrar las tendencias en la adopción del modelo y la distribución de evaluaciones en los modelos CMMI en sus diferentes constelaciones (DEV, SVC y ACQ) y People CMM (PCMM).

Cambio organizacional, nuevos enfoques

Las organizaciones realizan ajustes en términos del capital humano, reenfocan, capacitan e integran nuevos recursos que cumplan con las competencias requeridas para manejar, administrar y dominar dicha tecnología, acorde también con las nuevas necesidades de la organización ante un mercado global y exigente.

Esta definición de la gestión del cambio establecida en InnoPlay  resume la gestión del cambio en el sentido de la necesidad, los resultados esperados y la ejecución del cambio. En general se refiere a un proceso de transformación que permite a la organización mejorar sus resultados o adaptarse a nuevas condiciones.

Cambio en CMMI

El modelo CMMI establece prácticas que las organizaciones exitosas han adoptado para mejorar sus resultados. No existe una referencia explícita hacia el manejo del cambio organizacional como parte del proyecto de mejora pero implícitamente el conjunto de prácticas contribuyen a una transición exitosa para alcanzar los objetivos establecidos.

Métricas, la evolución en CMMI

Las métricas son importantes y necesarias en la toma de decisiones. Desde que se tiene un proceso, existen indicadores que permiten caracterizar lo que sucede. Es fundamental que se tengan métricas asociadas con los objetivos del negocio y las necesidades de información.

Las métricas progresan con la madurez de los procesos. Intentar cubrir toda la información, sin saber si realmente será necesario, puede ser un impulso primario en muchas organizaciones que provoca pérdidas de tiempo y trabajo desaprovechado que a la larga no aporta valor.

User stories, un punto de partida para los requisitos

Las historias de usuarios (User Stories) constituyen una de las técnicas de documentación de requisitos más ampliamente utilizada dentro del entorno Agile. Una descripción del requisito en una o dos frases escritas por el usuario.

En el contexto de las prácticas de CMMI se aplican, esencialmente,  para identificar las necesidades del cliente en la Definición de los requisitos (RD), ayudan fácilmente a la gestión de cambios en la Gestión de los requisitos (REQM) y ayudan a la estimación y planificación de tareas y compromisos para la Planificación del proyecto (PP).

Cómo reducir los errores de estimación

Estimar implica lidiar con un alto grado de incertidumbre y de presión de tiempo para poder dar un valor que será comprometido para medir el resultado. Muchas veces el cliente ejerce influencia, lo que busca no es reducir el tiempo sino confiar en que puede ser predecible, necesita creer. Por tanto, el estimado debe ser creíble o preciso no recortado o reducido como imposición.

Marco Behler en su artículo “4 common mistakes developers make when estimating” resume los errores básicos que se cometen durante el proceso de estimación de nuevas funcionalidades a desarrollar. En resumen los problemas se asocian con confiar solo en el instinto, asumir elementos ambiguos o sobre dimensionados, sucumbir al criterio del grupo o a la presión de tiempo para completar el estimado.

En las prácticas de CMMI se pueden tener elementos que ayudan a mejorar los resultados de la estimación. Básicamente los estimados se generan desde la planificación inicial (PP) y son refinados durante el seguimiento del proyecto (PMC). Con el conocimiento de la organización se establece una base de conocimiento (OPD) que es utilizada para mejorar los estimados, que en principio se fundamentaban en la experiencia individual y que evolucionan y concentran la experiencia de la organización (IPM). Finalmente el análisis estadístico de la capacidad de los procesos permite refinar los estimados y hacerlos mucho más precisos y efectivos, todo ello al considerar las prácticas de alta madurez.

Proceso, un medio para mejorar y no para limitar

Los activos del proceso en la organización cambian el comportamiento de los proyectos. En lugar de que cada proyecto define sus procesos desde cero, toma las mejores prácticas contenidas en sus activos para mejorar la calidad y reducir los tiempos y costos.

La documentación del proceso es parte de las prácticas genéricas a nivel 2 para la Institucionalización del proceso gestionado. En particular la práctica genérica 2.2 se establece y realiza el mantenimiento del plan para la ejecución del proceso, donde se integra la descripción del proceso. Este nivel de proceso es a nivel del proyecto y puede diferir de otros proyectos.

Este enfoque gestionado evoluciona en las prácticas genéricas a nivel 3 para la Institucionalización del proceso definido. En la práctica genérica 3.1 se establece la definición del proceso definido como una versión ajustada del proceso estándar. Este cambio del proceso implica que se toma la definición establecida en general para la organización, que es descrita en las prácticas de OPD, y se ajusta a las necesidades particulares del proyecto, según se describe en las prácticas de IPM.

Desarrollo de la capacidad, el reto para las empresas

Una de las formas más exitosas para mejorar los resultados y superar a la competencia en las organizaciones es el desarrollo de sus capacidades.

Los resultados del negocio están relacionados con el desarrollo de su potencial a nivel de personas, proyectos y procesos. El equilibrio entre ellos permite mejorar la productividad, incrementar la calidad y reducir los costos en tanto se mantiene la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva para la empresa.