Evaluaciones SCAMPI A realizadas en México

El método de evaluación para el modelo CMMI es el SCAMPI (Standar CMMI Appraisal Method for Process Improvement). Solamente un SCAMPI clase A, existe adicionalmente el B y C, puede determinar el nivel de madurez de la organización o nivel de capacidad de las áreas de proceso. Con el fin de tener una referencia sobre el comportamiento de las evaluaciones en el país se hizo una revisión de los resultados publicados y compartimos algunos datos en este artículo. Las organizaciones evaluadas pueden decidir hacer públicos los resultados de un SCAMPI A reportado al SEI. El periodo de validez de esa publicación es de tres años y posteriormente el SEI elimina esa información. La dirección donde se puede consultar esos resultados es http://sas.sei.cmu.edu/pars. La referencia definitiva debe ser consultada directamente en el SEI y los datos presentados no pretenden en ningún momento servir como consulta para las organizaciones, solamente es una comparativa de la situación analizada. De acuerdo a los resultados estadísticos que emite semestralmente el SEI, México ha realizado del 2002 a la fecha 68 evaluaciones SCAMPI A. Actualmente aparecen públicos 56 de esos resultados. De los resultados presentados el 91% utilizan la representación Staged del modelo y el resto la representación Continuous. Por año tiende a incrementar el número de evaluaciones realizadas y los niveles de interés para la representación Staged.

Actualización sobre los cambios para la versión 1.3 de CMMI

El Software Engineering Institute (SEI) presentó recientemente información actualizado sobre sus planes y modificaciones para la versión 1.3 del modelo CMMI. Los cambios se basan en los criterios que se han presentado en artículos anteriores sobre el mismo tema en julio y septiembre del 2009.
En términos generales las revisiones de los cambios a los modelos deben quedar listas en noviembre del 2010 y en conjunto con los materiales de evaluación deben estar listos para su publicación en el mes de diciembre. 

Gestionar el cambio organizacional en el proyecto de mejora, asegurar que todos los afectados entienden y aceptan el proceso, y mantener el objetivo.

Cuando se decide avanzar en un proyecto de mejora, no hay vuelta atrás. Hacia delante hasta alcanzar el objetivo definido. Perder el rumbo provoca decepción, desmotivación, desgaste y pérdidas para el negocio. Mantener la trayectoria mantiene la confianza del cliente y demuestra la importancia que tiene el proyecto para la Organización. 


 Un proyecto de mejora requiere que la gente cambie su comportamiento, es un cambio organizacional. Para salir del estado actual es importante que la gente este receptiva al cambio, que acepte que es necesario el cambio y que no haga resistencia al cambio. Para avanzar en la mejora, se deben proponer soluciones para salir de los problemas existentes y fortalecer los factores que promueven el cambio y suprimen las barreras. Al final, se requiere que los cambios formen parte de la forma de operación en la Organización de manera permanente. 


Esta estrategia sencilla de tres pasos se caracteriza como: Descongelar-Actuar-Congelar (Unfreeze-Move-Freeze). Otras estrategias pueden estar orientadas a la gerencia, a la exploración o innovación, o dirigidas por el personal. Un proceso mejor debe traducirse en más ganancia y una mejor operación. 


Los procesos son valiosos cuando describir la forma en que opera la Organización y además, son aceptadas por el personal. Como parte de la mejora de procesos, los modelos que se utilizan como referencia y los procesos deben ser optimizados para reflejar la realidad de las prácticas existentes. Por ello es fundamental que: sean útiles para diferentes tipos de proyectos dentro de la Organización, presentados en un lenguaje sencillo y gráfico siempre que sea posible, y basados en propuestas de mejora comunicadas, entendidas, acordadas y respaldadas que permitan el desarrollo, publicación y mantenimiento continuo. 


Es importante definir objetivos, planear indicadores para monitorearlos e integrarlo en el plan de mejora. Cada mejora debe contribuir a mejorar los objetivos del negocio y motivar al personal a modificar su comportamiento. Los objetivos deben ser SMART (de sus siglas en ingles: específicos, medibles, ambiciosos, realistas y en tiempo) y posteriormente definir métricas que deben ser acordadas por el personal clave a todos los niveles. Establecer acciones para alcanzar esos objetivos como parte del plan de mejora, el cual es integrado como parte de las actividades de la organización. 


El proyecto de mejora debe ejecutarse con la misma persistencia que la operación diaria. Para seguir el proyecto de mejora, aún en situaciones difíciles en la Organización, es importante demostrar a la gente que la mejora es esencial para la visión, objetivos de negocio y satisfacción del cliente. El personal necesita motivación para el cambio y evitar así, consecuencias indeseadas. Como beneficios se obtienen incremento de la eficiencia, mejor calidad del producto a través de mejores procesos, confianza del cliente por los altos niveles de capacidad, ventajas competitivas para el negocio y empleados comprometidos con la mejora continua. 

Referencia SPI Manifesto Ver 1.2.2010

SPI Manifesto: Apoyar la visión de la organización y los objetivos del negocio, utilizar modelos dinámicos y adaptables y aplicar la gestión de riesgo

Es imprescindible que la mejora de procesos esté basada y en apoyo a las necesidades y objetivos del negocio. Los modelos de referencia dan una base para la mejora, pero debe tomarse de ellos lo que resulta de beneficio para la Organización. Al final el modelo debe adaptarse a la Organización y no la Organización al modelo. Todas estas actividades deben integrar la identificación, evaluación y mitigación de riesgos que permitan un proyecto de mejora exitoso. Una frase de Edwards Deming establece que la mejora de procesos debe hacerse en beneficio del negocio, no solamente por mejorar. Cualquier iniciativa de mejora debe: - Ser relacionada con la visión de la organización - Establecer claramente los objetivos del negocio que apoyan la visión y ser capaz de guiar los esfuerzos de la Organización y los proyectos hacia obtener resultados cuantificables - Alinear los objetivos de medición y análisis con las necesidades de información y los objetivos del negocio - Obtener resultados concretos que puedan ser usados para tomar decisiones de negocio y tomar acciones correctivas apropiadas.

Para George E. P. Box todos los modelos están equivocados, pero algo útil puede obtenerse de ellos. Los modelos no pueden suplantar el mundo real, sólo representan una visión simplificada de la realidad. La mejora de procesos no está ajustada a un modelo en particular, en principio debe estar alineada con los objetivos y necesidades del negocio y los modelos existentes pueden ofrecer información valiosa como entrada para los esfuerzos de mejora. La experiencia ha demostrado que no se puede seguir un solo modelo para obtener los mejores resultados, deben ser combinados para lograr los objetivos de negocio de la mejor manera posible. Para aplicar un modelo lo primero es entender la situación existente y la capacidad del proceso, para posteriormente utilizar los modelos adecuados – o las partes que se requieren – según sea necesario. En los casos que sean establecidos por el cliente/mercado se utilizan para mejorar los procesos, no como una lista de comprobación sin sentido. Los modelos ofrecen herramientas útiles para solucionar problemas específicos, pero es importante utilizarlas adecuadamente para establecer un proceso en la organización. Los mejores modelos son dinámicos y consideran las circunstancias y contingencias que se presentan, para ajustar el comportamiento de acuerdo al estado o situación del esfuerzo de mejora. Cualquier esfuerzo de mejora puede no comportarse como se espera. Es una buena práctica identificar proactivamente las situaciones que puedan afectar los resultados que se esperan, de manera que puedan evitarse o prevenirse. El mayor riesgo en los proyectos de mejora es la carencia de una gestión de riesgos, la cual es parte integral para una gestión de proyectos exitosa; por lo que es importante identificar, evaluar y mitigar de manera efectiva los riesgos del proyecto de mejora. Referencia SPI Manifesto Ver 1.2.2010

SPI Manifesto: Fundamentar la mejora en la experiencia y mediciones y crear una organización del conocimiento

Es importante considerar la experiencia y lecciones aprendidas en la organización y los resultados medidos de la ejecución de los procesos. Crear una organización del conocimiento que continuamente facilita el aprendizaje de los individuos y comparta las experiencias prácticas entre los proyectos. 

Como los procesos están relacionados con lo que las personas hacen en su trabajo, un esfuerzo de mejora debe optimizar sus actividades. Estas condiciones pueden ser establecidas, pero solo los individuos pueden cambiar sus acciones, de manera que es importante la aptitud, preparación y buena voluntad para aprender y optimizarlas. 

• La preparación se obtiene a través de la experiencia en las actividades propias, así como de los indicadores de capacidad del proceso. La calidad de la preparación determina la calidad del aprendizaje. 
• La aptitud establece la habilidad para realizar las actividades basadas en la experiencia y como resultado se obtiene un nuevo conocimiento que afectará las acciones futuras. 
• La buena voluntad motiva el avance a través del ciclo de aprendizaje. Es influenciada por la cultura, personalidad, incentivos y disposiciones.

Una práctica aceptada por todos los niveles del personal representa un conocimiento clave útil para la organización y debe garantizar: 

• Para los desarrolladores, tiene un valor práctico para mejorar su trabajo y puede ser demostrado con ejemplos 
• Para los gerentes, les ayuda a ahorrar tiempo y costo, así como incrementar la calidad, lo cual puede reflejarse en múltiples proyectos incrementando los beneficios. 
• Para los responsables de la mejora, les permite demostrar la capacidad que se optimizó. 

Estas buenas prácticas deben ser difundidas y utilizadas en los proyectos. La identificación de esas mejores prácticas debe hacerse directamente por la gente y promover mecanismos para identificarlas a nivel de proyecto y difundirla a la Organización. 

Referencia SPI Manifesto Ver 1.2.2010

SPI Manifesto: Conocer la cultura, enfocarse en las necesidades y motivar a todo el personal.

Es fundamental alinear las iniciativas de mejora y la cultura de la organización. Los valores de las personas se establecen desde la niñez y definen el comportamiento de los individuos como parte de un grupo. Por otra parte, la aceptación de los procesos está asociada con la participación del personal en su definición. La cultura de la organización es parte del comportamiento de los empleados y es expresada a través de las normas que se utilizan para determinar las actitudes o comportamientos apropiados o inapropiados, así como las interacciones que se establecen. Para lograr implementar la mejora de procesos, el conocimiento de la cultura organizacional permite obtener compromiso y evitar la resistencia. El desconocimiento de las prácticas internas de la organización y de los principios, cualidades y comportamiento deseable por los miembros, muchas veces profundamente arraigados, puede provocar conflictos y resistencia al cambio si son ignorados. Los procesos definidos por un grupo especializado en definición de proceso no son aceptados por el personal, a menos que reflejen la experiencia de los expertos involucrados en las tareas que se quieren definir. Estimular a los especialistas para que identifiquen las habilidades y competencias para alcanzar un beneficio. La motivación y apoyo de la gerencia es imperativo. También hay que considerar el uso de incentivos para reconocer los resultados y cuidar la coordinación y cooperación entre todos los niveles, lo cual permitirá un proceso aceptado y el compromiso de todos. Proporcionar los recursos necesarios como: formación, equipo y asesoría personal a todos los que utilizan el proceso; requieren tiempo para entender y aceptar el propósito del mismo. Referencia SPI Manifesto Ver 1.2.2010

SPI Manifesto: El valor del cambio, en la mejora de procesos

La mejora de procesos está directamente asociada con el cambio, no puede lograrse haciendo lo mismo que se hace actualmente. Sólo en un mundo perfecto no hay nada que cambiar y el mundo no es perfecto. Toda mejora implica un cambio en: el individuo, el proyecto y la organización. 

Es difícil para las personas aceptar o adoptar un cambio, debido a que se sienten cómodas haciendo lo que siempre han hecho, aún cuando les cueste un mayor tiempo o afecte su vida social. Sin embargo, es importante enfrentar la necesidad de cambio cuando se mejoran los procesos. Mejorar los procesos significa cambiar. 

La Organización debe asegurar que la infraestructura para la mejora de procesos considera la gestión del cambio. Es esencial, para la Organización, lanzar una iniciativa de mejora y obtener resultados medibles a favor del negocio en conjunto con la satisfacción del empleado. 

Un ejemplo muy interesante, que se comenta en el documento, se refiere a la resistencia, dentro de una organización, a ejecutar prácticas de revisiones entre colegas como parte de la implementación de las áreas de proceso de CMMI a nivel 3. Después de tres años de intentos sin resultados, el director general asignó responsabilidades a la gerencia media como asesores y estimuló a los equipos de proyecto a participar en las revisiones para identificar los defectos más costosos. 

Con el compromiso visible hacia el cambio de la alta dirección, el personal se involucró de manera efectiva a sabiendas que podían ser despedidos si no identificaban los defectos que afectaban a los productos. Como resultado se incrementó la calidad, el personal mantuvo su empleo, incrementaron las utilidades y mejoraron su forma de vida con la reducción del tiempo para eliminar los defectos. Para la dirección general este cambio fue el más importante dentro de la iniciativa de mejora. 

Referencia SPI Manifesto Ver 1.2.2010