lunes, 3 de diciembre de 2012

CMMI Institute

Inicia diciembre con la operación formal del CMMI Institute. Carnegie Mellon Institute con la creación de esta organización ha transicionado la operación del modelo CMMI de su sede original en el Software Engineering Institute. Esta operación debe reforzar la adopción del modelo en la industria y crear una marca reconocida a nivel mundial. La transición contempla los modelos y servicios relacionados con CMMI, SCAMPI, People-CMM y DMM (Data Management Model).

CMMI Institute opera desde sus oficinas en el centro de Pittsburgh y se puede encontrar online a través del portal cmmiinstitute.com. En las próximas semanas se irán actualizando las ligas y referencias de materiales y artículos que anteriormente se tenían a través de la página del SEI.

jueves, 8 de noviembre de 2012

Actualizan perfil de madurez de procesos

El SEI cada seis meses publica el perfil de madurez de procesos con los resultados de las evaluaciones realizadas y estadísticas de interés sobre la aplicación del modelo CMMI. El reporte del mes de septiembre del 2012 presenta los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y reportadas hasta junio del mismo año.

miércoles, 24 de octubre de 2012

SCAMPI CMMI, mantenimiento de la evaluación

SCAMPI, como método de evaluación del modelo CMMI, ahora permitirá ampliar la validez de los resultados por otros dos años, después de los tres años que permite en la actualidad. SCAMPI M (Maintenance) es un método de evaluación que está siendo probado por el SEI para permitir mantener los resultados por un total de cinco años.

El método de evaluación SCAMPI M está pensado para las organizaciones que buscan ampliar el plazo de vigencia de su evaluación SCAMPI A. Es aplicable en los casos en que la organización sea estable en relación con su estructura y tipo de proyectos, además que el alcance del modelo y la organización sea igual o menor del SCAMPI previo.

miércoles, 10 de octubre de 2012

Reducir resistencia al cambio

"Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo". Winston Churchill
Para hacer algo mejor, definitivamente se tiene que cambiar de alguna forma. No se puede mejorar haciendo lo mismo. El problema está en cómo cambiar y que el cambio sea aceptado, con la menor resistencia. 

La resistencia al cambio es  parte del proceso de mejora. Es algo tan natural como que cuando llueve debe caer agua, al menos. Es consecuencia del temor a perder algo que no se tiene claro en un nuevo escenario o contexto. Entender las implicaciones del cambio para todos los interesados y la forma en que los afecta, o beneficia, contribuye a reducir el rechazo.

jueves, 4 de octubre de 2012

Problemas en la mejora de procesos

La identificación, conocimiento y control de los factores de éxito y los problemas que se pueden presentar en un proyecto son esenciales para lograr los resultados que se desean. En el proyecto de mejora existen diversos elementos a considerar ya sea como riesgos o estrategias específicas para poder lograr el cambio y garantizar la aceptación e institucionalización del mismo.

En la etapa de difusión y comunicación de los procesos, como parte de las prácticas de OPF para el ciclo de mejora, existen factores de éxito que deben ser considerados.  Luz S. Bayona y otros autores presentan en el documento "Process Deployment: A Taxonomy of Critical Success Factors" categorías que permiten agrupar y facilitar la identificación y manejo de los factores.

miércoles, 3 de octubre de 2012

Gestión del conocimiento y mejora de procesos

Knowledge Management
"Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios" Benjamín Franklin
La gestión del conocimiento es fundamental en un proyecto de mejora de procesos. El modelo CMMI identifica prácticas que consideran y facilitan la gestión del conocimiento y el aprendizaje a partir de las experiencias en los proyectos y actividades realizadas en la Organización.

La gestión del conocimiento o knowledge management es el conjunto de actividades que permiten organizar, almacenar y compartir información que pueda beneficiar a todos por su uso. Permite reducir costos y aumentar la productividad de los recursos. En conjunto con las actividades de mejora facilitan el logro de los objetivos del negocio y el incremento de la satisfacción del cliente.

En CMMI, principalmente las prácticas de OPF, OPD, IPM y la práctica genérica 3.2 consideran elementos generales de gestión del conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias de los proyectos y la Organización.

domingo, 30 de septiembre de 2012

Cuadernos de Calidad y CMMI: Evaluación y Plan de mejora

"Si el líder no sabe cómo hacer que su visión se concrete, es sólo un soñador"
Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presenta el ciclo de mejora y hace énfasis en las actividades de evaluación y planificación del proyecto de mejora.

El inicio de un proyecto de mejora es una actividad estratégica que debe planificarse y tomarse en cuenta en relación con las necesidades y expectativas de la Organización. Existe como un mecanismo para mejorar los resultados actuales y futuros por lo que se tiene que tener una visión clara del momento actual y lo que se espera obtener.


Puede obtener el cuaderno directamente al comprar en Amazon.

miércoles, 26 de septiembre de 2012

Sistema de gestión de servicios

Foto: Kambyipe
"Lo menos que podemos hacer, en servicio de algo, es comprenderlo." José Ortega Y Gasset
La creación del sistema de gestión de servicios requiere el entendimiento y correcta aplicación de todos los elementos que lo conforman y contribuyen al buen desempeño del servicio.

El modelo CMMI SVC a través de sus prácticas permite definir y ofrecer un servicio que garantiza la calidad del mismo, la satisfacción del cliente y el crecimiento de la organización. Considera diferentes elementos que existen y giran alrededor del servicio y que presentamos a continuación para facilitar su entendimiento y aplicación. 


lunes, 17 de septiembre de 2012

Referencia rápida de CMMI SVC en español

Con la publicación de la traducción del modelo CMMI DEV en español, contamos con un modelo de referencia en nuestro idioma que puede facilitar su uso, aplicación y entendimiento.  Aunque el modelo para CMMI SVC no ha sido traducido comparte una buena parte del modelo base con CMMI DEV, considerando algunas variaciones, que pueden facilitar también su uso.

Como apoyo en la interpretación, elaboramos una Referencia rápida con el fin de facilitar el uso y entendimiento del modelo, sin constituir un sustituto de los reportes técnicos de los que se obtuvo la información. Solamente se presenta la información de los elementos requeridos (metas) y esperados (prácticas) en cada una de las áreas de proceso. Se publica aquí con fines de divulgación y apoyo en la formación, sin fines comerciales o algún otro interés.

La información se obtuvo de los reportes técnicos publicados por el SEI:
  • CMMI for Services, Versión 1.3 “Improving processes for providing better services”, November 2010, CMU/SEI-2010-TR-034
  • CMMI ® para Desarrollo, Versión 1.3 “Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y servicios”, Noviembre 2010, CMU/SEI-2010-TR-033
El documento se puede obtener directamente desde la liga anterior o en la dirección:
https://dl.dropbox.com/u/43430945/CMMI%20SVC%20Referencia%20r%C3%A1pida.pdf

miércoles, 12 de septiembre de 2012

Siete hábitos Ágil

"La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial" Manifiesto Ágil
El manifiesto Ágil establece valores sobre los que se sustentan principios, metodologías, técnicas y las formas de desarrollo del software bajo este enfoque. Básicamente destaca la interacción entre los individuos,  la funcionalidad del software, la colaboración constante con el cliente y la adaptación a las condiciones cuando surgen los cambios.

El modelo CMMI integra elementos y material informativo que permite entender y aplicar sus prácticas al contexto Ágil. Pero es importante no perder de vista los elementos esenciales que constituyen la base de este enfoque.

jueves, 30 de agosto de 2012

Cuadernos de Calidad y CMMI: Modelos y mejora de procesos



Los Cuadernos de Calidad y CMMI constituyen una valiosa fuente de información que puede ayudarle a tener información resumida sobre diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presenta información sobre modelos de referencia y elementos a considerar en la mejora de procesos. 


En muchos casos son extractos de artículos presentados en el blog y condensados para una fácil lectura con consejos, referencias y experiencias que transmitimos a usted como apoyo en la capacitación. Esta información es útil para los que quieren conocer y aplicar los conceptos y en un futuro se irán complementando con nuevos números sobre diversos temas.

Puede descargar una versión resumida o recibir la versión completa al realizar su compra en Amazon 

martes, 21 de agosto de 2012

10 prácticas poco efectivas y la solución en CMMI

Foto: Erik Moeller
¿Cómo un proyecto llega a tener un año de retraso? Un día a la vez. (Frederick Brooks, Jr.) 
CMMI es un modelo de prácticas que ayudan al desarrollo de un producto de mejor calidad y al crecimiento del negocio. Considerar su aplicación en la organización implica cambios de hábitos y costumbres que resultan en grandes beneficios, pero que muchas veces deben romper paradigmas muy arraigados dentro del personal.

Andrew Oliver en un artículo publicado por InfoWorld "10 practices of highly ineffective software developers" relaciona las diez prácticas que utilizan los programadores por malos hábitos o presiones del gerente de proyecto y que provocan malos resultados. Esas malas prácticas pueden ser corregidas con las lecciones aprendidas y mejores prácticas establecidas en CMMI y obtener resultados efectivos.

martes, 14 de agosto de 2012

Cuatro pasos sencillos para adoptar CMMI

Foto: mattbuck
La decisión de implantar un modelo, metodología o determinadas técnicas en una organización tiene implicaciones en la operación y resultados del negocio. Enfrentar el cambio y obtener los resultados que se esperan, requiere de una adecuada preparación y una efectiva proyección de las expectativas en cuanto a los beneficios a obtener. Las fases iniciales de este esfuerzo son vitales para poder alcanzar un buen resultado y evitar costosos cambios de dirección en la mitad del camino.

Existen recomendaciones muy sencillas para iniciar un proyecto de mejora, que por triviales muchas veces se pasan por alto. No se consideran aquí las etapas de definición, implantación y verificación de la solución. Los consejos que se presentan están orientados a la etapa inicial desde que se toma la decisión de que hay que cambiar las cosas y la definición del plan para llevar a cabo el cambio, con la decisión de aplicar prácticas del modelo CMMI.

viernes, 20 de julio de 2012

Referencia rápida de CMMI en español

Con la publicación de la traducción del modelo CMMI en español, contamos con un modelo de referencia en nuestro idioma que puede facilitar su uso, aplicación y entendimiento. 


Como apoyo en la interpretación, elaboramos una Referencia rápida con el fin de facilitar el uso y entendimiento del modelo, sin constituir un sustituto de los reportes técnicos de los que se obtuvo la información. Solamente se presenta la información de los elementos requeridos (metas) y esperados (prácticas) en cada una de las áreas de proceso. Se publica aquí con fines de divulgación y apoyo en la formación, sin fines comerciales o algún otro interés.

La información se obtuvo de los reportes técnicos publicados por el SEI:

  • CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3 “Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y servicios”, Noviembre 2010, CMU/SEI-2010-TR-033
  • CMMI® for Development, Versión 1.3 “Improving processes for developing better products and services”, November 2010, CMU/SEI-2010-TR-033
El documento se puede obtener directamente desde la liga anterior o en la dirección:
https://dl.dropbox.com/u/43430945/CMMI%20DEV%20Referencia%20r%C3%A1pida.pdf

martes, 17 de julio de 2012

Métricas, lo que no se debe hacer

En relación con la definición y análisis de las métricas se puede caer en errores que pueden ser costosos para la organización y conducir a malas decisiones con implicaciones desastrosas para el negocio. 

Stephen Mann en un artículo titulado "Where IT Metrics Go Wrong: 13 Issues To Avoid" presenta algunos errores comunes que se presentan en el diseño e implementación de las métricas en una Organización. 

miércoles, 11 de julio de 2012

Medir la efectividad de la capacitación

Foto:  Louise Docker
La capacitación es costosa si no ofrece los beneficios que se esperan. La formación debe mejorar las capacidades de los individuos y, de forma conjunta, de la Organización. Es importante identificar las habilidades, actitudes, comportamiento, conocimiento y capacidades que deben desarrollarse a través de la capacitación y formación. A partir de establecer claramente el propósito de la formación se puede medir la efectividad de los resultados. 


En el área de proceso de Organizational Training (OT) se cumple con la identificación y definición de las necesidades de formación, la planificación de los medios y mecanismos de capacitación para cubrir esas necesidades y finalmente la evaluación de la efectividad en los resultados.

martes, 10 de julio de 2012

Evaluación de la formación

Eurobas
La evaluación del aprovechamiento de la capacitación o formación en un trabajo es fundamental para determinar si los resultados son mejores, gracias a los conocimientos adquiridos, y se están aplicando en las actividades diarias. El presupuesto destinado requiere esta retroalimentación para conocer la efectividad y resultados de la formación y poder actuar en consecuencia con una formación adecuada.


El área de proceso de Organizational Training (OT) en la segunda meta específica establece como prácticas la necesidad de evaluación de la capacitación como mecanismo para determinar la efectividad de la planificación y el cumplimiento de las necesidades de formación identificadas. Esta práctica puede ser compleja por el componente humano de los resultados, que es difícil de medir con precisión, pero aún es una actividad esencial para determinar la efectividad del plan de formación.


lunes, 9 de julio de 2012

Consideraciones para el diseño

El diseño es la fase del proceso de desarrollo donde se clarifican los requisitos iniciales y se establecen las posibles soluciones del producto. Constituye un proceso creativo para producir una solución efectiva y precisa para un problema pobremente definido. El modelo CMMI considera actividades de diseño en diferentes áreas de proceso de la categoría de ingeniería y en particular se concentran en RD, TS y PI.

viernes, 6 de julio de 2012

Planificación y estrategia de pruebas

Krishnavedala
La planificación y ejecución de las pruebas puede considerar la ejecución de pruebas con base en casos de pruebas y en otras circunstancias con base en la intuición. En general se utiliza una mezcla de ambos enfoques en dependencia de las necesidades, conocimiento del producto y experiencia para la ejecución de las pruebas.


En el modelo CMMI la SG1 tanto en VER como en VAL considera la definición de la estrategia para las actividades de verificación y validación.



jueves, 5 de julio de 2012

Clasificación general de las pruebas

DevEd
Las pruebas de software es una actividad fundamental en el ciclo de desarrollo. En el modelo CMMI esta actividad se relaciona con las prácticas en las áreas de proceso de VER y VAL. El entendimiento y uso correcto de éstas técnicas tiene un fuerte impacto en el producto y en la calidad que se entrega al cliente, lo que se traduce en beneficios directos para la Organización.

miércoles, 4 de julio de 2012

Aprobación y compromiso

"Cuando te reclamen para un favor o un compromiso, infórmate, previamente, de qué se trata, no vaya a ser que no estés dispuesto a hacerlo, ya sea por incapacidad o falta de voluntad."
Aprobar es la acción de calificar, aceptar, dar por bueno o suficiente algo o a alguien. Un compromiso se refiere a una obligación contraída o convenio. La existencia de una aprobación no garantiza el compromiso. Una aprobación se puede hacer de forma unilateral, mientras que el compromiso se da, al menos, entre dos personas el que otorga y el que acepta. 


Diferentes prácticas en el modelo CMMI se refieren a la obtención y revisión de los compromisos, en particular en las áreas de proceso de REQM, PP, PMC e IPM en relación con los requisitos y planes. En ocasiones se confunde la existencia de una aprobación en lugar del compromiso, pero es vital el establecimiento del compromiso para alcanzar los objetivos.

jueves, 21 de junio de 2012

10 principios fundamentales para la calidad

Los proyectos de desarrollo de software presentan fallas y problemas en relación con los planes y requisitos iniciales. La industria de software tiene pocas estadísticas o resultados cuantitativos con relación a los atributos de calidad, tales como: seguridad, portabilidad, adaptabilidad, mantenibilidad, robustez, usabilidad, confiabilidad y eficiencia. Para poder mejorar la calidad del software se requiere medir, cuantificar y ajustar el proceso, no sólo contar defectos o fallas.

jueves, 14 de junio de 2012

Formato para indicador de medición

Es importante enfocarse en la recolección y comunicación de métricas e indicadores que son necesarios a la organización. Para evitar problemas es vital considerar un proceso de medición efectivo que integre la información de qué, cómo, dónde, cuándo, quién y por qué se requiere y posibilitar la toma de decisiones. Como parte de la definición es importante determinar la forma, interpretación y uso de los indicadores que se establecen en un formato documentado para ese propósito.

miércoles, 13 de junio de 2012

Medidas y problemas

ceridwen
La recolección y análisis de las métricas es parte fundamental en la toma de decisiones en la organización. El área de proceso de MA define las métricas, mecanismos de recolección y análisis a su vez que captura y procesa la información en apoyo a las necesidades del negocio. La adecuada definición de los indicadores y la forma en que se presentan puede contribuir a solucionar los problemas que se identifican o por el contrario puede generar nuevos problemas. Por ello es vital establecer un proceso de medición y análisis correcto y efectivo.
En la imagen que acompaña el artículo se aprecian tres de las cuatro cariátides que sostienen los salientes del techo de la iglesia St. Pancras en Gran Bretaña. Las doncellas, debido a un problema de medición, fueron recortadas unos 30 centímetros para poder encajar en ese espacio y mantener la buena reputación del escultor. No es claro quién obtuvo las medidas, pero al menos la decisión tomada fue efectiva por el resultado obtenido; algo que no siempre se puede lograr.

Plan de gestión de la configuración

El plan de gestión de la configuración constituye un elemento clave para establecer y garantizar la integridad del producto durante el proceso de desarrollo. Es considerado como parte de las actividades que se cubren en el área de proceso de Configuration Management (CM), en particular para el cumplimiento de las prácticas genéricas asociadas. 

martes, 5 de junio de 2012

Desconocimiento, causa de mala implantación en CMMI

James Hill
La falta de conocimiento, la incorrecta interpretación y el mal uso del modelo CMMI es de las causas más frecuentes de una ineficiente mejora de procesos con base en las prácticas de referencia. Principalmente esto provoca que se adopte el modelo como una estructura rígida lista para implantarse y no se consideran como requisitos del proceso, que deben diseñarse y ajustarse a la organización.

lunes, 4 de junio de 2012

CMMI DEV v1.3 en español

El modelo CMMI DEV v1.3 ya está disponible en español. La versión traducida puede obtenerse directamente desde la página del SEI. El reporte técnico presentado como "Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y servicios" fue desarrollado por la Cátedra de mejora de procesos de software en el Espacio iberoamericano de la Universidad politécnica de Madrid y contó con el patrocinio de Everis, IECISA, CIMAT y el INTECO perteneciente al Ministerio de industria, energía y turismo del Gobierno de España. 


La presentación oficial ocurrió durante la realización del SEPG Europa en la ciudad de Madrid.

jueves, 31 de mayo de 2012

JIRA y RMsis dos herramientas en una solución integral

Ronhjones
El uso de herramientas en apoyo a los procesos es fundamental para optimizar los resultados. A partir de la definición del proceso se deben seleccionar y evaluar las herramientas que ayudan a mejorar los resultados que se esperan obtener. Posteriormente, ajustarla adecuadamente y capacitar en el uso efectivo de la herramienta para dar respuesta a las necesidades del proceso y como resultado obtener los beneficios que se esperan para el negocio. Mientras mayor flexibilidad tenga la herramienta, mucha mayor posibilidad de ajustarse a las necesidades que se tienen. 

miércoles, 30 de mayo de 2012

Importancia del compromiso con los interesados

Pomona
Wilf Voge en un artículo para ExecutiveBrief con el tïtulo "Stakeholder Commitment: Why is it important?" comparte su análisis sobre la importancia del compromiso en cualquier relación. El compromiso constituye la base que permite llevar la relación hacia los objetivos que se esperan mutuamente, basadas en el crecimiento y la rentabilidad del negocio en este caso.

Guías generales para documentar requisitos

La adecuada definición de requisitos es fundamental para un buen resultado en los productos que se desarrollan o los servicios que se ofrecen. El 60% de los defectos presentes en un producto están asociados con una mala definición de los requisitos. Por ello es importante trabajar para obtener una adecuada definición que soporte la creación de un producto o servicio correcto y bien.

martes, 29 de mayo de 2012

Consideraciones para la gestión de incidencias

Si hay algo seguro en un proyecto es que se van a presentar problemas, la incertidumbre es cuándo. La gestión de incidencias tiene que ver con la atención de esos problemas que se presentan y que de no ser atendidos podrían afectar los resultados del proyecto. Lo ideal es contar con un proceso o mecanismo antes de iniciar el proyecto, para identificar, atender y dar seguimiento a las acciones que permitan resolver los asuntos que se presentan y cumplir los compromisos.

Elementos para el control de riesgos

La gestión de riesgos en el modelo CMMI se considera en el área de proceso de Risk Management (RSKM) en particular y es utilizado en diferentes prácticas por otras áreas de proceso. De acuerdo con el glosario es el proceso analítico y organizado que se utiliza para identificar lo que puede causar daños o pérdidas (Identificación de riesgos), evaluar y cuantificar los riesgos identificados, y desarrollar y, si es necesario, implementar un enfoque apropiado para prevenir o controlar las causas de los riesgos que pueden resultar en daños significativos. 

martes, 22 de mayo de 2012

SEI traspasa CMMI a Carnegie Mellon University

El Software Engineering Institute (SEI) anunció en su sitio web el traspaso de las actividades relacionadas con CMMI a una nueva unidad de negocio operada por Carnegie Mellon University. El movimiento de los productos y actividades relacionadas con el modelo deberá ocurrir para finales del año. 


Con este paso el SEI deja de contribuir a la investigación y desarrollo del modelo, que ha sido parte de su misión por prácticamente 25 años bajo el patrocinio del Departamento de Defensa. El cambio se busca con la intención de agregar mayor valor a la comunidad de usuarios y empresas relacionados con el modelo, sin afectar los logros alcanzados y la continuidad del servicio. Se espera que el personal involucrado activamente en la promoción y apoyo a CMMI se integre a la nueva organización.


En la medida que se tengan más detalles de los planes de transición, el SEI estará informando a los interesados y comunidad en general.

jueves, 17 de mayo de 2012

Diagrama de relaciones entre áreas de proceso

El modelo CMMI establece prácticas en sus distintas áreas de proceso que se aplican en la definición de los procesos de la organización. Para utilizarlas adecuadamente es importante entender las relaciones y dependencias para crear procesos efectivos.


En el diagrama se presentan las diferentes áreas de proceso del modelo CMMI DEV diferenciadas por colores, que son más fuertes en la medida que avanzan los niveles de madurez para la representación por etapas y agrupados por las categorías de la representación continua. De igual forma se indica el propósito general y los artefactos generales que se obtienen. Sin pretender ser una traducción del modelo se presentan los términos de manera comprensible.

viernes, 11 de mayo de 2012

Facilita el SEI la consulta de empresas evaluadas

El SEI publica permanentemente la lista de las empresas evaluadas, que autorizan mostrar los resultados, al concluir el SCAMPI A. Esta información puede consultarse en sas.sei.cmu.edu/pars desde hace mucho tiempo. La novedad es que se ha agregado, para facilitar la consulta, la opción de búsqueda por país adicional a las que se tenían por modelo, nivel y año. 


La información que se muestra en el registro es vigente durante tres años considerados a partir del momento en que se publica como concluido el SCAMPI A y puede diferir de las estadísticas que se publican cada seis meses que reflejan el total de evaluaciones realizadas. 

viernes, 20 de abril de 2012

Compilación de los diez más

Cuando el blog está a punto de completar las 100,000 visitas, y un poco a modo de celebración, presentamos una compilación de los diez artículos más visitados, comentados, publicados y algo de estadísticas del sitio. Gracias por sus visitas, comentarios y apoyo para promover el conocimiento en torno al modelo.  


De los 31,309 visitantes al sitio, el tiempo promedio de visita es de 2 minutos 31 segundos y en ese tiempo se consulta 1.63 páginas. Del total de visitantes el 27.37% regresan a las páginas. Los países de donde más visitas recibimos son, de un total de 70: México, Colombia, España, Perú, Chile, Argentina, Venezuela, Ecuador, Costa Rica y Estados Unidos

jueves, 19 de abril de 2012

Victor Basili, las métricas y la mejora de procesos

Vic Basili, creador de la técnica GQM, en entrevista con Michael Milutis, Director ejecutivo de ITMPI, y publicada para AITS comenta sus puntos de vista y experiencias en la mejora de procesos. Con su experiencia de 37 años vinculado con la academia siempre se ha relacionado con proyectos en empresas reales como forma de darle sentido a la investigación que realiza.


En la entrevista comenta sus puntos de vista en la creación de GQM, la aplicación en la mejora de procesos, la creación de la base de conocimiento y consideraciones generales para los proyectos de mejora de una organización

miércoles, 18 de abril de 2012

Actualiza el SEI el reporte de SCAMPI A hasta 2011

El profile del mes de marzo del 2012 ya está disponible para consulta en la página del Software Engineering Institute (SEI). Este documento presenta estadísticas recolectadas y publicadas por el SEI con los resultados de las organizaciones evaluadas con un SCAMPI A de los modelos CMMI DEV, CMMI SVC y CMMI ACQ. En todos los casos sólo se presentan los resultados para las versiones 1.2 y 1.3 del modelo.


Se publica en el mes de marzo y septiembre de cada año y está disponible para consulta en la página sas.sei.cmu.edu/pars

martes, 17 de abril de 2012

Publicado perfil de madurez de procesos

El SEI cada seis meses publica el perfil de madurez de procesos con los resultados de las evaluaciones realizadas y estadísticas de interés sobre la aplicación del modelo CMMI. El reporte del mes de marzo del 2012 presenta los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y realizadas hasta diciembre del 2011.


Integra los resultados para las tres constelaciones CMMI DEV, CMMI ACQ y CMMI SVC. Curiosamente entre los nuevos países que reportan SCAMPI en el periodo se incluye a Cuba además de República Arabe de Siria y Chipre. Aún cuando la tendencia general no ha tenido un crecimiento significativo, países como China, España, Corea, la India y Japón siguen con un marcado crecimiento.

jueves, 22 de marzo de 2012

20 puntos para implantar CMMI

Jon Sullivan

David Walker de SPCS Inc. ofreció un webinar sobre la implementación de CMMI en pequeñas organizaciones “Boosting Performance in Small Organizations with CMMI” . Comentó sobre la posibilidad de implantar CMMI en este tipo de empresas considerando: 

  • mantener el ritmo del cambio, 
  • una estrategia firme, 
  • procesos sencillos y sin detalles técnicos, 
  • con pocos cambios y plazos cortos de mejora,
  • y midiendo adecuadamente los resultados del proceso y no a las personas. 

Un punto crucial es considerar el proyecto de mejora como un proyecto por el que se va a recibir un pago y dedicar los recursos para lograr llevarlo a cabo. 

miércoles, 21 de marzo de 2012

Lleva tiempo hacerlo rápido

Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes. 


La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.

martes, 20 de marzo de 2012

Tiempo para alcanzar un nivel de madurez

El tiempo para alcanzar la implantación de las prácticas es una de las preguntas más recurrentes en cuanto al tema de mejora de procesos, en particular con CMMI. Es una pregunta que tiene muchas respuestas y consideraciones, pero con el fin de poder demostrar el tiempo que se puede llevar un programa de mejora en alcanzar determinado nivel, se presentan algunos resultados estadísticos así como algunos elementos del modelo que se pueden considerar en el momento de realizar la planificación.

lunes, 19 de marzo de 2012

Integración de empresas

Diversas micros y pequeñas empresas (PyMEs) se organizan para fortalecer sus niveles de servicio y crear una organización más robusta mediante la integración en “clusters” de empresas. La idea de integrarse permite tener acceso a financiamientos y créditos del gobierno e instituciones a nivel de gobierno, que no se otorgarían si se mantuvieran como organizaciones independientes. 


Este nivel de integración le permite ofrecer mayor cantidad de recursos y la posibilidad de competir en proyectos grandes, inclusive exportar sus servicios . Pero para llegar a esto se requiere un esfuerzo importante de definición de procesos y homologación de prácticas que le permitan enfrentar los proyectos de forma conjunta.

viernes, 16 de marzo de 2012

Comportamiento para la gestión cuantitativa

Pat O'Toole en un webinar ofrecido bajo el título “Maturity Level 4 in a lot of BS” plantea el tipo de comportamiento esperado en una organización que administra cuantitativamente sus procesos.


Un proceso es administrado cuantitativamente cuando el proceso definido que se deriva como una versión ajustada, utilizando las guías de ajuste, del conjunto de procesos estándar de la organización es controlado utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas, así como, los atributos de calidad del producto y desempeño del proceso, son medidos y controlados durante el proyecto.


No es suficiente con aplicar métodos y herramientas para conocer el comportamiento estadístico del proceso, entender la variación y generar intervalos de predicción. El comportamiento de la organización debe llevar a: administrar el proceso y no la información, la captura de información debe ser inherente al proceso y no independiente, los miembros del equipo utilizan activamente la información y no un especialista en estadística, con base en el comportamiento actual se puede predecir el futuro, los modelos predictivos se utilizan al inicio y frecuentemente durante el proyecto, se obtienen los resultados esperados y una vez que se obtiene este comportamiento no puede ser interrumpido.


La administración cuantitativa no es sólo usar técnicas estadísticas, es una forma de pensar y comportarse, una forma de predecir y resaltar los resultados.

jueves, 15 de marzo de 2012

Consideraciones para implantar prácticas de CMMI

Hace un tiempo Neil Potter ofreció un webinar "Appraisals and CMMI Gotchas - Lessons in CMMI Use and Appraisal Preparation", donde compartió algunas cuestiones que son adecuadas considerar en la implantación de las prácticas del modelo CMMI y que se resumen a continuación.

El objetivo de las empresas que implementan prácticas de CMMI es desarrollar mejores productos, de manera controlada y optimizando el esfuerzo y costo. La documentación es un apoyo para estos productos pero no debe convertirse en el foco de la organización. Es importante cuidar el nivel de documentación sin afectar el objetivo del negocio que es desarrollar productos hacia el cliente.

miércoles, 14 de marzo de 2012

Grupo de procesos y mejora de procesos

Para lograr una mejora de procesos efectiva es necesario considerar diversos factores entre los que se destacan: recibir una adecuada asesoría por personal capacitado en el modelo de referencia y en proyectos de mejora o que haya estado involucrado en un proyecto similar, el personal directamente involucrado en la mejora debe ser el mejor y el más reconocido dentro de la organización y es imprescindible que exista un fuerte liderazgo enfocado hacia la calidad y con conocimiento de los proyectos de mejora.


Adicionalmente a esos factores, un elemento clave en el proceso de mejora es la existencia de un grupo que tenga la responsabilidad de coordinar las actividades del proyecto de mejora. Este grupo de especialistas debe facilitar la definición, mantenimiento y mejora de los procesos que utiliza la organización. Su propósito es el de facilitar el proceso de mejora, no de implementarlo.


El área clave de proceso del nivel 3 de CMMI, Organization Process Focus (OPF), establece que este grupo es responsable del desarrollo y mantenimiento de los procesos de la organización. Generalmente este grupo se conoce como SEPG (Software Engineering Process Group) o EPG.

martes, 13 de marzo de 2012

Sugerencia para definir los procesos

Edvard Munch
Revisando la serie de artículos de Pat O'Toole sobre "Do's and Don'ts of Process Improvement" en su entrega #9 "Do Separate Process Documentation from Procedures" comenta sobre la importancia de definir procesos adecuados.


En la definición de un proceso es importante pensar en el qué se espera hacer, mientras que un procedimiento describe cómo se espera que se haga. No debemos integrar descripciones detalladas que consideren la parte de cómo cumplir cada tarea o incluso los elementos que pueden ser cubiertos a través de un curso de formación. Aunque los procesos y procedimientos contienen elementos similares como: propósito, roles, entradas y salidas, actividades y criterios de entrada y salida, el grado de detalle es el que marca la diferencia. Un proceso debe ser mucho más flexible, un procedimiento posiblemente describa en detalle cada una de las actividades descritas en el proceso cómo se realizan o incluso un proceso puede que no tenga procedimientos asociados.

lunes, 12 de marzo de 2012

Herramientas y procesos

La clásica parábola de “qué fue primero, el huevo o la gallina” deja de tener sentido cuando pensamos qué se requiere primero, la herramienta o el proceso. Aquí no tiene caso si la conocida e insustituible “máquina” de poner huevos no tiene establecido el tipo y el tamaño que se requiere. El punto que queremos establecer es, que se requiere tener un proceso para saber que tipo de herramienta podrá soportarlo. Pensar en una gallina para poner huevos de avestruz puede tener resultados muy similares a los de proyectos con los que alguna vez hemos vivido, en los que la herramienta definitivamente no le queda al proceso. 

En temas de implantación de procesos siempre existe la pregunta sobre la necesidad de tener una herramienta para lograr el resultado. La respuesta es que el proceso no necesita una herramienta para ser exitoso... aunque tampoco es algo absoluto porque la existencia de una herramienta contribuye en gran medida al éxito de la implantación. Aquí la relación es directa y no funciona a la inversa, tenemos un proceso y luego buscamos la herramienta que nos ayude a establecer el proceso. 

viernes, 9 de marzo de 2012

Modelos, normas, metodologías y técnicas para mejora de procesos

En los proyectos de mejora existen numerosas prácticas, técnicas y metodologías que ayudan a cubrir las diferentes necesidades de la organización. La aplicación de unas u otras depende de los requerimientos del negocio y las exigencias del mercado. Es importante considerar una estrategia adecuada y tomar de cada una lo que mejor se ajuste a la organización. 


El resumen que se presenta a continuación no pretende cubrir todo el espectro disponible, pero al menos presenta los elementos generales que le permitan evaluar las diferentes alternativas, así como las direcciones de Internet donde puede obtener mayor información.