CMMI Institute
CMMI Institute opera desde sus oficinas en el centro de Pittsburgh y se puede encontrar online a través del portal cmmiinstitute.com. En las próximas semanas se irán actualizando las ligas y referencias de materiales y artículos que anteriormente se tenían a través de la página del SEI.
Actualizan perfil de madurez de procesos
SCAMPI CMMI, mantenimiento de la evaluación
El método de evaluación SCAMPI M está pensado para las organizaciones que buscan ampliar el plazo de vigencia de su evaluación SCAMPI A. Es aplicable en los casos en que la organización sea estable en relación con su estructura y tipo de proyectos, además que el alcance del modelo y la organización sea igual o menor del SCAMPI previo.
Reducir resistencia al cambio
"Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo". Winston ChurchillPara hacer algo mejor, definitivamente se tiene que cambiar de alguna forma. No se puede mejorar haciendo lo mismo. El problema está en cómo cambiar y que el cambio sea aceptado, con la menor resistencia.
La resistencia al cambio es parte del proceso de mejora. Es algo tan natural como que cuando llueve debe caer agua, al menos. Es consecuencia del temor a perder algo que no se tiene claro en un nuevo escenario o contexto. Entender las implicaciones del cambio para todos los interesados y la forma en que los afecta, o beneficia, contribuye a reducir el rechazo.
Problemas en la mejora de procesos
En la etapa de difusión y comunicación de los procesos, como parte de las prácticas de OPF para el ciclo de mejora, existen factores de éxito que deben ser considerados. Luz S. Bayona y otros autores presentan en el documento "Process Deployment: A Taxonomy of Critical Success Factors" categorías que permiten agrupar y facilitar la identificación y manejo de los factores.
Gestión del conocimiento y mejora de procesos
"Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios" Benjamín Franklin
La gestión del conocimiento es fundamental en un proyecto de mejora de procesos. El modelo CMMI identifica prácticas que consideran y facilitan la gestión del conocimiento y el aprendizaje a partir de las experiencias en los proyectos y actividades realizadas en la Organización.
La gestión del conocimiento o knowledge management es el conjunto de actividades que permiten organizar, almacenar y compartir información que pueda beneficiar a todos por su uso. Permite reducir costos y aumentar la productividad de los recursos. En conjunto con las actividades de mejora facilitan el logro de los objetivos del negocio y el incremento de la satisfacción del cliente.
Cuadernos de Calidad y CMMI: Evaluación y Plan de mejora
"Si el líder no sabe cómo hacer que su visión se concrete, es sólo un soñador"Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presenta el ciclo de mejora y hace énfasis en las actividades de evaluación y planificación del proyecto de mejora.
El inicio de un proyecto de mejora es una actividad estratégica que debe planificarse y tomarse en cuenta en relación con las necesidades y expectativas de la Organización. Existe como un mecanismo para mejorar los resultados actuales y futuros por lo que se tiene que tener una visión clara del momento actual y lo que se espera obtener.
Puede obtener el cuaderno directamente al comprar en Amazon.
Sistema de gestión de servicios
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| Foto: Kambyipe |
"Lo menos que podemos hacer, en servicio de algo, es comprenderlo." José Ortega Y GassetLa creación del sistema de gestión de servicios requiere el entendimiento y correcta aplicación de todos los elementos que lo conforman y contribuyen al buen desempeño del servicio.
El modelo CMMI SVC a través de sus prácticas permite definir y ofrecer un servicio que garantiza la calidad del mismo, la satisfacción del cliente y el crecimiento de la organización. Considera diferentes elementos que existen y giran alrededor del servicio y que presentamos a continuación para facilitar su entendimiento y aplicación.
Referencia rápida de CMMI SVC en español
Como apoyo en la interpretación, elaboramos una Referencia rápida con el fin de facilitar el uso y entendimiento del modelo, sin constituir un sustituto de los reportes técnicos de los que se obtuvo la información. Solamente se presenta la información de los elementos requeridos (metas) y esperados (prácticas) en cada una de las áreas de proceso. Se publica aquí con fines de divulgación y apoyo en la formación, sin fines comerciales o algún otro interés.
La información se obtuvo de los reportes técnicos publicados por el SEI:
- CMMI for Services, Versión 1.3 “Improving processes for providing better services”, November 2010, CMU/SEI-2010-TR-034
- CMMI ® para Desarrollo, Versión 1.3 “Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y servicios”, Noviembre 2010, CMU/SEI-2010-TR-033
https://dl.dropbox.com/u/43430945/CMMI%20SVC%20Referencia%20r%C3%A1pida.pdf
Siete hábitos Ágil
El manifiesto Ágil establece valores sobre los que se sustentan principios, metodologías, técnicas y las formas de desarrollo del software bajo este enfoque. Básicamente destaca la interacción entre los individuos, la funcionalidad del software, la colaboración constante con el cliente y la adaptación a las condiciones cuando surgen los cambios."La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial" Manifiesto Ágil
El modelo CMMI integra elementos y material informativo que permite entender y aplicar sus prácticas al contexto Ágil. Pero es importante no perder de vista los elementos esenciales que constituyen la base de este enfoque.
Cuadernos de Calidad y CMMI: Modelos y mejora de procesos
Los Cuadernos de Calidad y CMMI constituyen una valiosa fuente de información que puede ayudarle a tener información resumida sobre diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presenta información sobre modelos de referencia y elementos a considerar en la mejora de procesos.
En muchos casos son extractos de artículos presentados en el blog y condensados para una fácil lectura con consejos, referencias y experiencias que transmitimos a usted como apoyo en la capacitación. Esta información es útil para los que quieren conocer y aplicar los conceptos y en un futuro se irán complementando con nuevos números sobre diversos temas.
Puede descargar una versión resumida o recibir la versión completa al realizar su compra en Amazon
10 prácticas poco efectivas y la solución en CMMI
CMMI es un modelo de prácticas que ayudan al desarrollo de un producto de mejor calidad y al crecimiento del negocio. Considerar su aplicación en la organización implica cambios de hábitos y costumbres que resultan en grandes beneficios, pero que muchas veces deben romper paradigmas muy arraigados dentro del personal.¿Cómo un proyecto llega a tener un año de retraso? Un día a la vez. (Frederick Brooks, Jr.)
Foto: Erik Moeller
Andrew Oliver en un artículo publicado por InfoWorld "10 practices of highly ineffective software developers" relaciona las diez prácticas que utilizan los programadores por malos hábitos o presiones del gerente de proyecto y que provocan malos resultados. Esas malas prácticas pueden ser corregidas con las lecciones aprendidas y mejores prácticas establecidas en CMMI y obtener resultados efectivos.
Cuatro pasos sencillos para adoptar CMMI
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| Foto: mattbuck |
Existen recomendaciones muy sencillas para iniciar un proyecto de mejora, que por triviales muchas veces se pasan por alto. No se consideran aquí las etapas de definición, implantación y verificación de la solución. Los consejos que se presentan están orientados a la etapa inicial desde que se toma la decisión de que hay que cambiar las cosas y la definición del plan para llevar a cabo el cambio, con la decisión de aplicar prácticas del modelo CMMI.
Referencia rápida de CMMI en español
Como apoyo en la interpretación, elaboramos una Referencia rápida con el fin de facilitar el uso y entendimiento del modelo, sin constituir un sustituto de los reportes técnicos de los que se obtuvo la información. Solamente se presenta la información de los elementos requeridos (metas) y esperados (prácticas) en cada una de las áreas de proceso. Se publica aquí con fines de divulgación y apoyo en la formación, sin fines comerciales o algún otro interés.
La información se obtuvo de los reportes técnicos publicados por el SEI:
- CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3 “Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y servicios”, Noviembre 2010, CMU/SEI-2010-TR-033
- CMMI® for Development, Versión 1.3 “Improving processes for developing better products and services”, November 2010, CMU/SEI-2010-TR-033
El documento se puede obtener directamente desde la liga anterior o en la dirección:
https://dl.dropbox.com/u/43430945/CMMI%20DEV%20Referencia%20r%C3%A1pida.pdf
Métricas, lo que no se debe hacer
Stephen Mann en un artículo titulado "Where IT Metrics Go Wrong: 13 Issues To Avoid" presenta algunos errores comunes que se presentan en el diseño e implementación de las métricas en una Organización.
Medir la efectividad de la capacitación
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| Foto: Louise Docker |
En el área de proceso de Organizational Training (OT) se cumple con la identificación y definición de las necesidades de formación, la planificación de los medios y mecanismos de capacitación para cubrir esas necesidades y finalmente la evaluación de la efectividad en los resultados.
Evaluación de la formación
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| Eurobas |
El área de proceso de Organizational Training (OT) en la segunda meta específica establece como prácticas la necesidad de evaluación de la capacitación como mecanismo para determinar la efectividad de la planificación y el cumplimiento de las necesidades de formación identificadas. Esta práctica puede ser compleja por el componente humano de los resultados, que es difícil de medir con precisión, pero aún es una actividad esencial para determinar la efectividad del plan de formación.
Consideraciones para el diseño
Planificación y estrategia de pruebas
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| Krishnavedala |
En el modelo CMMI la SG1 tanto en VER como en VAL considera la definición de la estrategia para las actividades de verificación y validación.
Clasificación general de las pruebas
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| DevEd |
Aprobación y compromiso
"Cuando te reclamen para un favor o un compromiso, infórmate, previamente, de qué se trata, no vaya a ser que no estés dispuesto a hacerlo, ya sea por incapacidad o falta de voluntad."Aprobar es la acción de calificar, aceptar, dar por bueno o suficiente algo o a alguien. Un compromiso se refiere a una obligación contraída o convenio. La existencia de una aprobación no garantiza el compromiso. Una aprobación se puede hacer de forma unilateral, mientras que el compromiso se da, al menos, entre dos personas el que otorga y el que acepta.
Diferentes prácticas en el modelo CMMI se refieren a la obtención y revisión de los compromisos, en particular en las áreas de proceso de REQM, PP, PMC e IPM en relación con los requisitos y planes. En ocasiones se confunde la existencia de una aprobación en lugar del compromiso, pero es vital el establecimiento del compromiso para alcanzar los objetivos.
10 principios fundamentales para la calidad
Formato para indicador de medición
Medidas y problemas
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| ceridwen |
En la imagen que acompaña el artículo se aprecian tres de las cuatro cariátides que sostienen los salientes del techo de la iglesia St. Pancras en Gran Bretaña. Las doncellas, debido a un problema de medición, fueron recortadas unos 30 centímetros para poder encajar en ese espacio y mantener la buena reputación del escultor. No es claro quién obtuvo las medidas, pero al menos la decisión tomada fue efectiva por el resultado obtenido; algo que no siempre se puede lograr.
Plan de gestión de la configuración
Desconocimiento, causa de mala implantación en CMMI
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| James Hill |
CMMI DEV v1.3 en español
La presentación oficial ocurrió durante la realización del SEPG Europa en la ciudad de Madrid.
JIRA y RMsis dos herramientas en una solución integral
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| Ronhjones |
Importancia del compromiso con los interesados
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| Pomona |
Guías generales para documentar requisitos
Consideraciones para la gestión de incidencias
Elementos para el control de riesgos
SEI traspasa CMMI a Carnegie Mellon University
Con este paso el SEI deja de contribuir a la investigación y desarrollo del modelo, que ha sido parte de su misión por prácticamente 25 años bajo el patrocinio del Departamento de Defensa. El cambio se busca con la intención de agregar mayor valor a la comunidad de usuarios y empresas relacionados con el modelo, sin afectar los logros alcanzados y la continuidad del servicio. Se espera que el personal involucrado activamente en la promoción y apoyo a CMMI se integre a la nueva organización.
En la medida que se tengan más detalles de los planes de transición, el SEI estará informando a los interesados y comunidad en general.
Diagrama de relaciones entre áreas de proceso
El modelo CMMI establece prácticas en sus distintas áreas de proceso que se aplican en la definición de los procesos de la organización. Para utilizarlas adecuadamente es importante entender las relaciones y dependencias para crear procesos efectivos.
En el diagrama se presentan las diferentes áreas de proceso del modelo CMMI DEV diferenciadas por colores, que son más fuertes en la medida que avanzan los niveles de madurez para la representación por etapas y agrupados por las categorías de la representación continua. De igual forma se indica el propósito general y los artefactos generales que se obtienen. Sin pretender ser una traducción del modelo se presentan los términos de manera comprensible.
En el diagrama se presentan las diferentes áreas de proceso del modelo CMMI DEV diferenciadas por colores, que son más fuertes en la medida que avanzan los niveles de madurez para la representación por etapas y agrupados por las categorías de la representación continua. De igual forma se indica el propósito general y los artefactos generales que se obtienen. Sin pretender ser una traducción del modelo se presentan los términos de manera comprensible.
Facilita el SEI la consulta de empresas evaluadas
El SEI publica permanentemente la lista de las empresas evaluadas, que autorizan mostrar los resultados, al concluir el SCAMPI A. Esta información puede consultarse en sas.sei.cmu.edu/pars desde hace mucho tiempo. La novedad es que se ha agregado, para facilitar la consulta, la opción de búsqueda por país adicional a las que se tenían por modelo, nivel y año. La información que se muestra en el registro es vigente durante tres años considerados a partir del momento en que se publica como concluido el SCAMPI A y puede diferir de las estadísticas que se publican cada seis meses que reflejan el total de evaluaciones realizadas.
Compilación de los diez más
De los 31,309 visitantes al sitio, el tiempo promedio de visita es de 2 minutos 31 segundos y en ese tiempo se consulta 1.63 páginas. Del total de visitantes el 27.37% regresan a las páginas. Los países de donde más visitas recibimos son, de un total de 70: México, Colombia, España, Perú, Chile, Argentina, Venezuela, Ecuador, Costa Rica y Estados Unidos
Victor Basili, las métricas y la mejora de procesos
En la entrevista comenta sus puntos de vista en la creación de GQM, la aplicación en la mejora de procesos, la creación de la base de conocimiento y consideraciones generales para los proyectos de mejora de una organización
Actualiza el SEI el reporte de SCAMPI A hasta 2011
Se publica en el mes de marzo y septiembre de cada año y está disponible para consulta en la página sas.sei.cmu.edu/pars
Publicado perfil de madurez de procesos
Integra los resultados para las tres constelaciones CMMI DEV, CMMI ACQ y CMMI SVC. Curiosamente entre los nuevos países que reportan SCAMPI en el periodo se incluye a Cuba además de República Arabe de Siria y Chipre. Aún cuando la tendencia general no ha tenido un crecimiento significativo, países como China, España, Corea, la India y Japón siguen con un marcado crecimiento.
20 puntos para implantar CMMI
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| Jon Sullivan |
David Walker de SPCS Inc. ofreció un webinar sobre la implementación de CMMI en pequeñas organizaciones “Boosting Performance in Small Organizations with CMMI” . Comentó sobre la posibilidad de implantar CMMI en este tipo de empresas considerando:
- mantener el ritmo del cambio,
- una estrategia firme,
- procesos sencillos y sin detalles técnicos,
- con pocos cambios y plazos cortos de mejora,
- y midiendo adecuadamente los resultados del proceso y no a las personas.
Un punto crucial es considerar el proyecto de mejora como un proyecto por el que se va a recibir un pago y dedicar los recursos para lograr llevarlo a cabo.
Lleva tiempo hacerlo rápido
Las organizaciones, que inician la implementación de mejora de procesos, tienen la expectativa de reducir sus ciclos de desarrollo y entregar a tiempo los productos a sus clientes.
La presión que ejerce el cliente hace que los proyectos inflen sus presupuestos y que, finalmente, el tercio adicional sea ajustado producto de la ejecución del proyecto. Adicionalmente, se toma como una excusa para evitar el cumplimiento de un proceso o estándar que se tiene establecido, con el pretexto que necesitan terminar el proyecto. Esto se convierte en un ciclo permanente en complicidad con el cliente, la gerencia y los equipos de proyecto.
Tiempo para alcanzar un nivel de madurez
Integración de empresas
Este nivel de integración le permite ofrecer mayor cantidad de recursos y la posibilidad de competir en proyectos grandes, inclusive exportar sus servicios . Pero para llegar a esto se requiere un esfuerzo importante de definición de procesos y homologación de prácticas que le permitan enfrentar los proyectos de forma conjunta.
Comportamiento para la gestión cuantitativa
Un proceso es administrado cuantitativamente cuando el proceso definido que se deriva como una versión ajustada, utilizando las guías de ajuste, del conjunto de procesos estándar de la organización es controlado utilizando técnicas estadísticas y cuantitativas, así como, los atributos de calidad del producto y desempeño del proceso, son medidos y controlados durante el proyecto.
No es suficiente con aplicar métodos y herramientas para conocer el comportamiento estadístico del proceso, entender la variación y generar intervalos de predicción. El comportamiento de la organización debe llevar a: administrar el proceso y no la información, la captura de información debe ser inherente al proceso y no independiente, los miembros del equipo utilizan activamente la información y no un especialista en estadística, con base en el comportamiento actual se puede predecir el futuro, los modelos predictivos se utilizan al inicio y frecuentemente durante el proyecto, se obtienen los resultados esperados y una vez que se obtiene este comportamiento no puede ser interrumpido.
La administración cuantitativa no es sólo usar técnicas estadísticas, es una forma de pensar y comportarse, una forma de predecir y resaltar los resultados.
Consideraciones para implantar prácticas de CMMI
El objetivo de las empresas que implementan prácticas de CMMI es desarrollar mejores productos, de manera controlada y optimizando el esfuerzo y costo. La documentación es un apoyo para estos productos pero no debe convertirse en el foco de la organización. Es importante cuidar el nivel de documentación sin afectar el objetivo del negocio que es desarrollar productos hacia el cliente.
Grupo de procesos y mejora de procesos
Adicionalmente a esos factores, un elemento clave en el proceso de mejora es la existencia de un grupo que tenga la responsabilidad de coordinar las actividades del proyecto de mejora. Este grupo de especialistas debe facilitar la definición, mantenimiento y mejora de los procesos que utiliza la organización. Su propósito es el de facilitar el proceso de mejora, no de implementarlo.
El área clave de proceso del nivel 3 de CMMI, Organization Process Focus (OPF), establece que este grupo es responsable del desarrollo y mantenimiento de los procesos de la organización. Generalmente este grupo se conoce como SEPG (Software Engineering Process Group) o EPG.
Sugerencia para definir los procesos
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| Edvard Munch |
En la definición de un proceso es importante pensar en el qué se espera hacer, mientras que un procedimiento describe cómo se espera que se haga. No debemos integrar descripciones detalladas que consideren la parte de cómo cumplir cada tarea o incluso los elementos que pueden ser cubiertos a través de un curso de formación. Aunque los procesos y procedimientos contienen elementos similares como: propósito, roles, entradas y salidas, actividades y criterios de entrada y salida, el grado de detalle es el que marca la diferencia. Un proceso debe ser mucho más flexible, un procedimiento posiblemente describa en detalle cada una de las actividades descritas en el proceso cómo se realizan o incluso un proceso puede que no tenga procedimientos asociados.
Herramientas y procesos
En temas de implantación de procesos siempre existe la pregunta sobre la necesidad de tener una herramienta para lograr el resultado. La respuesta es que el proceso no necesita una herramienta para ser exitoso... aunque tampoco es algo absoluto porque la existencia de una herramienta contribuye en gran medida al éxito de la implantación. Aquí la relación es directa y no funciona a la inversa, tenemos un proceso y luego buscamos la herramienta que nos ayude a establecer el proceso.
Modelos, normas, metodologías y técnicas para mejora de procesos
El resumen que se presenta a continuación no pretende cubrir todo el espectro disponible, pero al menos presenta los elementos generales que le permitan evaluar las diferentes alternativas, así como las direcciones de Internet donde puede obtener mayor información.
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