viernes, 26 de noviembre de 2010

Mejora continua y cambio

El cambio es inherente a la mejora, para ser mejores se requiere cambiar el comportamiento actual. Pero no necesariamente ese cambio es continuo.


Cambio es la "acción y efecto de cambiar", "es dejar una cosa o situación para tomar otra". El paso del ahora al después, requiere de una transición que, en el cambio organizacional, implica factores complejos que involucran personas, proyectos y a la organización como tal.


La mejora continua esta asociada con el conjunto de factores que integran objetivos, infraestructura, políticas, mecanismos de control y supervisión, que garantizan que los cambios realizados son aplicados, pero que además sienta las bases para identificar nuevos cambios en un ciclo que es parte de la dinámica de la organización. La mejora continua no se puede considerar como un proyecto temporal, constituye una forma de vida en la organización.


En muchos proyectos de mejora se considera el cambio como parte del proyecto, pero no se establecen los mecanismos para la permanencia en el estado deseado y la identificación de nuevas posibilidades de mejora. Muchas veces se confunde el propósito sin visualizar el beneficio a largo plazo. 


En el caso de CMMI el logro de un nivel de madurez, como resultado de una evaluación, solamente es una etapa del proceso y no el objetivo en sí. Esto sería equivalente a pedirle a nuestros niños y jóvenes que estudien para prepararse para un examen y no que estudien para prepararse en la vida. La preparación para la vida requiere pasar por muchos exámenes, pero ahí no termina el conocimiento. Cada día es un reto para la organización y con un proceso de mejora continua puede estar preparado para enfrentarlos y mantener sus resultados a largo plazo.


Muchos proyectos de apoyo económico, para las organizaciones, fijan sus metas en el logro de una evaluación o "certificación" en lugar de alcanzar las mejoras que se requieren. Comprometiendo esos recursos económicos con el resultado, se ha logrado incentivar el interés por la calidad y la mejora en la organización. Pero también con el compromiso económico se trabaja para cumplir con las condiciones para el apoyo, a toda costa, incluso forzando a la organización al extremo y establecer "algo" que no se puede mantener. Al final la organización se evalúa, cumple con el compromiso económico pero deja de lado los verdaderos objetivos de la mejora.


Estos apoyos logran estimular el cambio, pero sin una visión a largo plazo orientada a la mejora continua. El "examen" solo es una etapa del proceso, el verdadero cambio se da cuando la organización puede crecer, desarrollar y madurar su comportamiento y alcanzar los objetivos definidos. Cuando esos apoyos económicos realmente estén condicionados a la mejora en los resultados y no en el logro del nivel no se escuchará la frase "Un día después que terminó el appraisal, murió CMMI" (Frase tomada del twitter @rnestCMMI).
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jueves, 25 de noviembre de 2010

Adopción y transición a CMMI v1.3

La nueva versión del modelo CMMI implica algunas consideraciones para las organizaciones que ya están utilizando el modelo, pero que no implican mayor afectación en una adopción que puede ser transparente para el resto de la organización.


La nueva versión está disponible libremente en el sitio del SEI. A partir de esta publicación la versión 1.2 estará disponible durante un años más, es decir, hasta el mes de noviembre del 2011. Esto implica que durante ese periodo son válidas las evaluaciones SCAMPI utilizando la versión 1.2.


La capacitación para actualizarse en el modelo no es un requisito en la versión 1.3, para las organizaciones que trabajan con niveles bajos de madurez. Solamente es un requisito, a discreción del evaluador líder, para los miembros del equipo de evaluación en las organizaciones que buscan evaluar niveles de madurez 4 y 5. 


El curso de formación "Introduction to CMMI", para los que comienzan a utilizar el modelo, está disponible desde el mes de noviembre del 2010 en que se hizo pública la nueva versión. Si está interesado en tomar un curso de este tipo puede contactar a los asociados o Partners del SEI o, como es mi caso, un Instructor Certificado que puede ofrecer esa capacitación en cualquier momento.


Las organizaciones que actualmente utilizan el modelo CMMI con la versión 1.2 no deben tener mayor problema en hacer la transición hacia la nueva versión. Los cambios mayormente son para clarificar y precisar prácticas que podían ser ambiguas o interpretadas de manera incorrecta. 


Los cambios fundamentales se dan en los niveles de madurez 4 y 5, donde aunque no se agrega mayor rigor si se homologa el esquema de aplicación y evaluación que podía ser un tanto ambiguo en la versión anterior. Se elimina el área de proceso de OID que se sustituye por  OPM y se realizan ajustes en CAR, OPP y QPM.


A nivel de madurez 2 básicamente SAM es el área de proceso que más cambios sufrió al desaparecer dos prácticas específicas e integrarse como subprácticas. Otra consideración en REQM es que anteriormente se mencionaba identificar inconsistencias entre planes y productos y ahora el enfoque cambia para asegurar que no existan esas diferencias. 


A nivel de madurez 3 OPD e IPM se modificaron para manejar como parte de las prácticas específicas los conceptos que anteriormente se tenían como IPPD (Integrated Process and Product Development). En la nueva versión se habla de "equipos" y es un punto a considerar en la implantación de estas prácticas. También en PI se regresa a la definición de la estrategia de integración, que inicialmente se tenía en la versión 1.1.


Las evaluaciones SCAMPI utilizando la versión 1.3 deberán esperar al próximo año para poder realizarse. El método de evaluación actualizado se publica en enero del 2011 y a partir de ese momento es que los evaluadores podrán hacer uso del nuevo esquema de evaluación.
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miércoles, 24 de noviembre de 2010

Biblioteca de procesos en CMMI

El área de procesos de OPD establece la necesidad de establecer una biblioteca de activos de procesos (PAL por sus siglas en inglés) como base para el establecimiento del proceso definido y gestionar el conocimiento de la organización. Constituye un repositorio de información que permite almacenar y publicar activos del proceso útiles para los que tienen que definir, implementar o gestionar los procesos en la Organización.  

martes, 23 de noviembre de 2010

Mejora de procesos y consultoría

La implementación de prácticas para mejorar los procesos existentes, o introducir nuevas prácticas en la organización, requiere del apoyo de especialistas internos o externos que puedan ofrecer alternativas, con base en su experiencia y puntos de vista, para cambiar la situación actual. Estos especialistas constituyen consultores que deben considerar tres principios básicos para lograr un buen resultado: precisión, involucramiento y compromiso.

lunes, 22 de noviembre de 2010

CMMI no es suficiente

En un artículo publicado por Channel Partner se comenta sobre la problemáticas de las factorías de software en España. En el análisis se plantea que la mejora del proceso con la adopción de prácticas de CMMI no es suficiente para mejorar la competitividad de la industria de software, en particular en España, pero que es completamente aplicable a nivel internacional.


Se plantea como líneas de trabajo la relación con el cliente, especialización del personal técnico, mejor reutilización del software y mejoramiento de la efectividad del modelo de producción, valorar el producto, competitividad internacional y esquemas de subcontratación.


En general las líneas que se deben fortalecer son la formación del cliente en la calidad ante el costo del producto, incrementar el nivel profesional de los recursos humanos que son la base del desarrollo de software, internacionalización del servicio como parte de la globalización de la industria y la posibilidad de contratación de servicios a nivel mundial y mejorar el uso y operación del modelo de fábrica de software.


El trabajo en la implementación de procesos con base en el modelo CMMI sin una adecuada estrategia en la Organización o en la industria, en términos globales, no permitirá llevar un proceso artesanal a un proceso industrializado de creación y producción de software. Esta puede ser la expectativa y objetivo de muchas organizaciones y gobiernos en diferentes países, que trabajan en el fortalecimiento de la industria con programas gubernamentales. 


Al fin de cuentas CMMI sólo cubre una parte de la realidad de las organizaciones. Existen otros procesos y elementos a tomar en cuenta como parte de la mejora de procesos, que no deben ser pasados por alto.

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viernes, 19 de noviembre de 2010

Resumen de Verificación en CMMI DEV v1.3

El área de proceso de Verification (VER) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Ingeniería para la representación continua. Tiene como propósito asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen sus requerimientos especificados.

Resumen de Validación en CMMI DEV v1.3

El área de proceso de Validation (VAL) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Ingeniería para la representación continua. Tiene como propósito demostrar que un producto o componente de producto se ajusta a su uso previsto cuando se sitúa en su entorno previsto.


Las prácticas definidas en el área de proceso de VAL, en conjunto con VER, tienen elementos muy similares pero desde diferentes perspectivas. En su aplicación pueden coincidir utilizando las mismas técnicas, pero cuidando que se demuestren ambos enfoques. Mientras que en VER se busca demostrar que los productos de trabajo cumplen con los requerimientos que los definen en VAL se demuestra que el producto generado puede ser utilizado.


Una diferencia entre VER y VAL está en que el primero puede ser aplicado a productos internos, no necesariamente dirigidos al cliente, mientras que el segundo está orientado a los productos que serán entregados y utilizados por el cliente o usuarios finales. Una pequeña diferencia que se aprecia al leer detenidamente el propósito y entender la diferencia entre productos de trabajo y componentes del producto, en el glosario del modelo. Lo cual no quiere decir que se aplique hasta el final del desarrollo, sino que por principio son prácticas que se aplican en todas las fases del desarrollo del producto utilizando las diferentes perspectivas que se van obteniendo del producto final.


Otro elemento diferente en el momento de aplicar las validaciones es el entorno de operación. Las prácticas de validación deben aplicarse en un ambiente similar, o lo más cercano posible, al ambiente real de operación del producto, que permita ubicar al usuario en el contexto de uso y determinar cualquier problema que se pueda presentar. La creación de este ambiente de validación es un elemento fundamental en la preparación, sobre todo por la cuestión de presupuesto y tiempos para su preparación.


La identificación, investigación, exploración y definición adecuada de los requerimientos en RD puede reducir las diferencias de perspectivas entre VER y VAL. Al final cuando los requerimientos implícitos, muchas veces relacionados con el uso y operación, son establecidos de manera explícita la diferencia entre VER y VAL son reducidas considerablemente.

La aplicación de VER y VAL se da en conjunto con otras áreas de proceso de ingeniería como RD y TS, pero son fundamentales para cumplir la meta específica 3 de PI que tiene que ver con la integración de los componentes y liberación del producto.


VAL requiere por una meta establecer la estrategia de validación y por la otra ejecutar las validaciones definidas en la estrategia y analizar los resultados.


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso.


Estrategia de validación
SG1 La preparación para la validación es llevada a cabo.
  • SP1.1 Seleccionar los productos y los componentes de producto a validar y los métodos de validación que serán usados.
  • SP1.2 Establecer y mantener el entorno necesario para dar soporte a la validación.
  • SP1.3 Establecer y mantener procedimientos y criterios de validación
Ejecutar las validaciones
SG2 El producto o los componentes de producto son validados para asegurar que sean adecuados para usar en su entorno operacional previsto.
  • SP2.1 Realizar la validación sobre productos y componentes de producto seleccionados.
  • SP2.2 Analizar resultados de las actividades de validación.

jueves, 18 de noviembre de 2010

Resumen de Solución técnica en CMMI DEV v1.3


El área de proceso de Technical Solution (TS) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Ingeniería para la representación continua. Tiene como propósito diseñar, desarrollar e implementar soluciones para los requerimientos. Las soluciones, los diseños y las implementaciones engloban productos, componentes de producto y procesos del ciclo de vida asociados al producto, de manera individual o en combinación, según sea apropiado.


TS es el centro del desarrollo y mantenimiento del producto, depende de los requerimientos definidos en RD para generar el producto y que se mantienen actualizados a través de REQM. Como parte de las prácticas definidas se desarrolla, de manera iterativa, las diferentes soluciones a los requerimientos del cliente, productos y componentes del producto. Esas soluciones son diseñadas y finalmente construidas para crear el producto o servicio y los procesos asociados durante todo el ciclo de vida.


Las metas definidas en TS interactúan en diferentes etapas del desarrollo y en diferentes instancias del producto y sus componentes. El establecimiento de soluciones, el desarrollo del diseño y la implementación del diseño se ejecutan de manera iterativa de acuerdo con las necesidades del desarrollo.


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso. 


Establecer soluciones
SG1 Las soluciones de producto o de componentes de producto son seleccionadas a partir de soluciones alternativas.
  • SP1.1 Desarrollar las soluciones alternativas y los criterios de selección.
  • SP1.2 Seleccionar las soluciones de componentes de producto con base en los criterios de selección.
Desarrollar el diseño a las soluciones
SG2 Los diseños de producto o de los componentes de producto son desarrollados.
  • SP2.1 Desarrollar un diseño para el producto o el componente de producto.
  • SP2.2 Establecer y mantener un paquete de datos técnicos.
  • SP2.3 Diseñar las interfaces de componentes de producto usando los criterios establecidos.
  • SP2.4 Evaluar si los componentes de producto se deberían desarrollar, comprar o reutilizar en base a los criterios establecidos.
Implementar el diseño
SG3 Los componentes de producto y la documentación de soporte asociada son implementadas a partir de sus diseños.
  • SP3.1 Implementar los diseños de los componentes de producto.
  • SP3.2 Desarrollar y mantener la documentación de uso final

Resumen de Integración del producto en CMMI DEV v1.3

El área de proceso de Product Integration (PI) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Ingeniería para la representación continua. Tiene como propósito ensamblar el producto a partir de sus componentes, asegurar que el producto, una vez integrado, funciona correctamente (ej. posee la funcionalidad requerida y los atributos de calidad), y entregar el producto.


Aunque PI maneja como propósito el ensamblado de componentes y comprobación del funcionamiento del producto ensamblado antes de la entrega, eso solamente hace referencia a la meta específica 3 del área de proceso. Para cubrir las otras dos metas específicas se requiere definir y establecer la infraestructura para la integración del producto y gestionar las interfaces durante todo el ciclo de desarrollo del producto para garantizar, en el momento de la integración, que no se presenten problemas.


Por ello, aunque el resultado de PI es el producto integrado, para poder llegar hasta ahí es fundamental una efectiva gestión de las interfaces. Las interfaces se identifican como requerimientos en RD, se diseñan en TS y finalmente se gestionan para facilitar la integración en PI. 


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso. En general se hace énfasis en el establecimiento de la estrategia de integración y se aclaran algunos términos que no eran bien interpretados.


Establecer la infraestructura para la integración
SG1 La preparación para la integración del producto es llevada a cabo.
  • SP1.1 Establecer y mantener la estrategia de integración del producto.
  • SP1.2 Establecer y mantener el entorno necesario para dar soporte a la integración de los componentes del producto.
  • SP1.3 Establecer y mantener los procedimientos y los criterios para integración de los componentes del producto
Gestionar las interfaces entre componentes
SG2 Las interfaces del componente de producto, tanto internas como externas, son compatibles.
  • SP2.1 Revisar las descripciones de la interfaz en cuanto a cobertura y completitud.
  • SP2.2 Gestionar las definiciones, diseños y cambios de las interfaces internas y externas para los productos y los componentes de producto.
Ensamblar los componentes para liberar el producto
SG3 Los componentes de producto verificados son ensamblados y el producto integrado, verificado y validado es entregado.
  • SP3.1 Confirmar, antes de ensamblar, que cada componente de producto requerido para ensamblar el producto ha sido identificado correctamente, funciona de acuerdo con su descripción y que las interfaces de componente de producto cumplen con las descripciones de la interfaz.
  • SP3.2 Ensamblar los componentes de producto de acuerdo a los procedimientos y estrategia de integración del producto.
  • SP3.3 Evaluar los componentes de producto ensamblados para compatibilidad de la interfaz.
  • SP3.4 Empaquetar el producto o componente de producto ensamblado y entregarlo al cliente.

miércoles, 17 de noviembre de 2010

Resumen de Desarrollo de requisitos en CMMI DEV v1.3

El área de proceso de Requirements Development (RD) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Ingeniería para la representación continua. Tiene como propósito producir y analizar los requisitos del cliente, del producto y de los componentes del producto.


Las prácticas definidas en esta área de proceso permiten determinar todos los requisitos del proyecto, ya sea para el desarrollo o mantenimiento. Parte de los requisitos del cliente que son derivados en requisitos del producto hasta refinarlos al nivel de requisitos de los componentes del producto, todo esto durante el ciclo de vida del producto. El proceso de obtención y refinamiento de los requisitos va estrechamente vinculado con el diseño del producto por lo que estas prácticas están relacionadas, de manera recursiva, con las establecidas en el área de proceso de Technical Solution (TS).


Los cambios que se requieran a los requisitos establecidos en RD son gestionados por REQM, por lo que RD, TS y REQM están estrechamente relacionados y operan de manera concurrente. La razón por la que REQM está en un nivel de madurez inferior a RD puede estar relacionado con el principio que establece que primero hay que establecer un control y orden en las actividades que se realizan, esto se logra con REQM, para después especializar la forma en que se realizan las actividades, en este caso las prácticas de RD.


RD establece en las primeras metas específicas la definición de los requisitos del cliente y los requisitos del producto y componentes. Con la meta tres complementa las dos anteriores para garantizar que todos los requisitos obtenidos son adecuadamente analizados y validados durante las diferentes etapas del desarrollo del producto. 


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso.


Definir los requisitos del cliente
SG1 Las necesidades, expectativas, restricciones e interfaces de los interesados son recogidas y traducidas a requisitos del cliente.
  • SP1.1 Obtener las necesidades, las expectativas, las restricciones, y las interfaces de los interesados para todas las fases del ciclo de vida del producto.
  • SP1.2 Transformar las necesidades, las expectativas, las restricciones y las interfaces de las partes interesadas en requisitos del cliente.
Derivar los requisitos del producto y componentes del producto
SG2 Los requisitos del cliente son refinados y elaborados para desarrollar los requisitos del producto y de componentes del producto.
  • SP2.1 Establecer y mantener los requisitos del producto y de componentes del producto, los cuáles están basados en los requisitos del cliente.
  • SP2.2 Asignar los  requisitos  para cada componente del producto.
  • SP2.3 Identificar los  requisitos  de la interfaz.
Analizar y validar los requisitos definidos
SG3 Los  requisitos son analizados y validados, y una definición de la funcionalidad requerida es desarrollada.
  • SP3.1 Establecer y mantener los conceptos operativos y los escenarios asociados.
  • SP3.2 Establecer y mantener una definición de la funcionalidad requerida y los atributos de calidad.
  • SP3.3 Analizar los requisitos para asegurarse de que son necesarios y suficientes.
  • SP3.4 Analizar los requisitos para equilibrar las necesidades y las restricciones de los interesados.
  • SP3.5 Validar los requisitos para asegurar que el producto resultante se ejecutará según lo previsto en el entorno del usuario.

Resumen de Gestión de requisitos en CMMI v1.3

El área de proceso de Requirements Management (REQM) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito gestionar los requisitos de los productos y de los componentes del producto del proyecto, e identificar inconsistencias entre esos requisitos y los planes y productos de trabajo del proyecto.

Las prácticas de REQM son la base para la definición y ejecución de las actividades del proyecto y constituyen la entrada para PP. Básicamente aquí se garantiza que los 
requisitos  son válidos, tanto por el contenido como por la fuente de donde se originan, que están comprometidos y que si son modificados se realiza de manera controlada. Para poder determinar el impacto de los cambios es imprescindible contar con una traza de los  requisitos hacia las diferentes entidades del producto y a la inversa.

martes, 16 de noviembre de 2010

Resumen de Gestión de acuerdos con proveedores en CMMI v1.3


El área de proceso de Supplier Agreement Management (SAM) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito gestionar la adquisición de productos y servicios del proveedor.

SAM puede ser considerada como no aplicable para efectos de una organización, en el sentido que las prácticas de adquisición que establece no tienen sentido en el contexto del negocio o no representan un riesgo para el proyecto. En principio cubre la adquisición de productos o servicios que serán entregados al cliente o que se requieren para su desarrollo o mantenimiento. No considera, directamente, la adquisición de proveedores que forman parte de los equipos de desarrollo y que siguen los mismos procesos y mecanismos de reporte que el resto de la organización.

Las prácticas del área de proceso van orientadas a la selección y establecimiento de acuerdos con proveedores y por otra parte a revisar el cumplimiento de los acuerdos tanto por el proveedor como por la organización.



En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso. En el caso de la meta específica 2 se reduce el número de prácticas específicas.

Establecer acuerdos con proveedores

SG1 Se establecen y mantienen los acuerdos con los proveedores.
  • SP1.1 Determinar el tipo de adquisición para cada producto o componente del producto a adquirir.
  • SP1.2 Seleccionar los proveedores en base a una evaluación de su habilidad para cumplir los requerimientos especificados y criterios establecidos.
  • SP1.3 Establecer y mantener acuerdos con proveedores.
Cumplir los acuerdos establecidos
SG2 Los acuerdos con los proveedores deben satisfacerse tanto por el proyecto como por el proveedor.
  • SP2.1 Desarrollar las actividades con el proveedor como se especifican en el acuerdo con proveedor.
  • SP2.2 Asegurar que el acuerdo con proveedor se cumple antes de aceptar el producto adquirido.
  • SP2.3 Asegurar la transición de productos adquiridos del proveedor.

lunes, 15 de noviembre de 2010

Resumen de Gestión de riesgos en CMMI v1.3

El área de proceso de Risk Management (RSKM) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito identificar los problemas potenciales antes de que ocurran para que las actividades de gestión de riesgos puedan ser planificadas y utilizadas según sea necesario a lo largo de la vida del producto o del proyecto para mitigar los impactos adversos para alcanzar los objetivos.

viernes, 12 de noviembre de 2010

Resumen de Gestión cuantitativa del proyecto en CMMI v1.3

El área de proceso de Quantitative Project Management (QPM) corresponde al nivel 4 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito gestionar cuantitativamente el proyecto para alcanzar los objetivos establecidos de calidad y de rendimiento del proceso del proyecto.


QPM evoluciona la gestión de proyectos iniciada con las prácticas de PP y PMC y ampliadas con el proceso definido en IPM para introducir los conceptos de gestión estadística del proceso y la gestión cuantitativa del proceso para alcanzar los objetivos definidos en el proyecto. Requiere contar con información histórica suficiente de los indicadores del proceso recolectada por MA y controlada en OPD.


Requiere de los artefactos del proceso de OPP: objetivos de calidad y rendimiento del proceso en la organización, líneas base de rendimiento del proceso (PPB) y los modelos de rendimiento del proceso (PPM), para poder gestionar cuantitativamente la capacidad del proceso y lograr un proceso predecible que es la característica a este nivel.


La primera meta contribuye a establecer las bases para la gestión cuantitativa del proyecto y que sirve en la segunda meta para gestionar cuantitativamente el proyecto, eliminando las desviaciones por variaciones excepcionales en el comportamiento del proceso. 


En la versión 1.3 las metas y prácticas específicas del área de proceso se reformularon y ordenaron, sobre la base de las existentes, para darle un mejor entendimiento en el modelo y facilitar su uso. En particular se integró el análisis de causas raíz de los problemas que impiden el logro de lo objetivos de calidad y rendimiento definidos en el proyecto. En el CMMI SVC se cambia el nombre del área de proceso por Gestión cuantitativa del trabajo (Quantitative Work Management, QWM) para ser consistente en el uso del término "trabajo" en lugar de "proyecto".

Preparación para la gestión cuantitativa del proyecto

SG1 La preparación para la gestión cuantitativa es realizada.
  • SP1.1 Establecer y mantener los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso del proyecto.
  • SP1.2 Utilizar la estadística y otras técnicas cuantitativas para componer el proceso definido que permite al proyecto alcanzar los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso.
  • SP1.3 Seleccionar los subprocesos y atributos críticos para evaluar el rendimiento y que ayudan a alcanzar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso del proyecto.
  • SP1.4 Seleccionar las medidas y las técnicas analíticas a usarse en la gestión cuantitativa.
Gestión cuantitativa del proyecto
SG2 El proyecto es gestionado cuantitativamente.
  • SP2.1 Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados utilizando la estadística y otras técnicas cuantitativas.
  • SP2.2 Gestionar el proyecto utilizando la estadística y otras técnicas cuantitativas para determinar si o no los objetivos de calidad y rendimiento rendimiento del proceso del proyecto serán satisfechos.
  • SP2.3 Realizar análisis de causa raíz de los problemas seleccionados para atender las deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y rendimiento rendimiento del proceso del proyecto.

Resumen de Aseguramiento de la calidad del proceso y producto en CMMI v1.3


El área de proceso de Process and Product Quality Assurance (PPQA) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito proporcionar al personal y a la gerencia una visión objetiva de los procesos y de los productos de trabajo asociados.

jueves, 11 de noviembre de 2010

Resumen de Planificación del proyecto en CMMI v1.3


El área de proceso de Project Planning (PP) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto.

Las prácticas en PP en conjunto con PMC son base para la gestión del proyecto y establecimiento de un proceso gestionado que es el fundamento para alcanzar un proceso definido.


Con PP se establecen y actualizan los planes que permiten ejecutar las actividades del proyecto. Parte de la estimación y dimensionamiento del proyecto, la generación de los planes para cubrir las diferentes actividades que se requieren y la obtención de los compromisos de los interesados respecto a los planes definidos.


Los compromisos deben ser documentados, entendidos y aceptados por ambas partes y finalmente deben comprometer recursos en el tiempo. Los compromisos se reflejan desde REQM, se establecen en PP y finalmente son controlados en PMC



En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso. En el CMMI SVC se cambia el nombre del área de proceso por Planificación del trabajo (Work Planning, WP) para ser consistente en el uso del término "trabajo" en lugar de "proyecto".

Establecer estimados del proyecto

SG1
Las estimaciones de los parámetros de planificación del proyecto son establecidas y mantenidas.
  • SP1.1 Establecer una estructura de descomposición del trabajo (WBS) de alto nivel para estimar el alcance del proyecto.
  • SP1.2 Establecer y mantener las estimaciones de los atributos de los productos de trabajo y de las tareas.
  • SP1.3 Definir las fases del ciclo de vida del proyecto que abarcan el esfuerzo de la planificación.
  • SP1.4 Estimar el esfuerzo y el coste del proyecto para los productos de trabajo y para las tareas, basándose en estimaciones razonadas.
Establecer los planes del proyecto
SG2
Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para gestionar el proyecto.
  • SP2.1 Establecer y mantener el presupuesto y el calendario del proyecto.
  • SP2.2 Identificar y analizar los riesgos del proyecto.
  • SP2.3 Planificar la gestión de los datos del proyecto.
  • SP2.4 Planificar los recursos necesarios para ejecutar el proyecto.
  • SP2.5 Planificar las necesidades de conocimiento y de habilidades para ejecutar el proyecto.
  • SP2.6 Planificar el involucramiento de las partes interesadas identificadas.
  • SP2.7 Establecer y mantener el contenido del plan global del proyecto
Establecer los compromisos con los planes del proyecto
SG3
Los compromisos con el plan del proyecto son establecidos y mantenidos
  • SP3.1 Revisar todos los planes que afectan al proyecto para entender los compromisos del proyecto.
  • SP3.2 Ajustar el plan del proyecto para reconciliar los recursos disponibles y los estimados.
  • SP3.3 Obtener el compromiso de las partes interesadas relevantes responsables de ejecutar y de dar soporte a la ejecución del plan.

Resumen de Monitorización y control del proyecto en CMMI v1.3

El área de proceso de Project Monitoring and Control (PMC) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de proyectos para la representación continua. Tiene como propósito proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para que se puedan tomar las acciones correctivas apropiadas, cuando el rendimiento del proyecto se desvíe significativamente del plan.

Las prácticas definidas en esta área de proceso, en conjunto con las de PP, permiten llevar a cabo una adecuada gestión del proyecto que es la base del proceso gestionado. Ambas áreas de proceso están estrechamente ligadas en el sentido que PP establece y actualiza los planes de proyecto que son gestionados y controlados en PMC.


La gestión del proyecto se basa en indicadores y resultados confiables que permitan determinar el estado del proyecto y tomar decisiones oportunas. Principalmente
los indicadores y medidas obtenidas de MA es utilizado por PMC para controlar el proyecto.

Como resultado de las revisiones de avance del proyecto se identifican desviaciones respecto a los planes definidos que deben ser corregidas, tomando acciones efectivas que permitan alcanzar los resultados del proyecto. Es importante garantizar la gestión de las acciones correctivas hasta que hayan sido ejecutadas y corregidas las desviaciones.
 



En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso. En el CMMI SVC se cambia el nombre del área de proceso por Monitorización y control del trabajo (Work Monitoring and Control, WMC) para ser consistente en el uso del término "trabajo" en lugar de "proyecto".  

Controlar el estado del proyecto con base en el plan

SG1
El rendimiento y el progreso real del proyecto son monitorizados respecto al plan del proyecto.
  • SP1.1 Monitorizar los valores reales de los parámetros de planificación del proyecto respecto al plan del proyecto.
  • SP1.2 Monitorizar los compromisos contra los identificados en el plan de proyecto.
  • SP1.3 Monitorizar los riesgos respecto a los identificados en el plan de proyecto.
  • SP1.4 Monitorizar la gestión de la información del proyecto respecto al plan de proyecto.
  • SP1.5 Monitorizar el involucramiento de las partes interesadas respecto al plan de proyecto.
  • SP1.6 Revisar periódicamente el progreso, el rendimiento y los problemas del proyecto.
  • SP1.7 Revisar los logros y los resultados del proyecto en los hitos seleccionados del proyecto.
Gestionar las acciones correctivas hasta su cierre
SG2
Las acciones correctivas son gestionadas hasta su cierre cuando el rendimiento o los resultados del proyecto se desvían significativamente del plan.
  • SP2.1 Recoger y analizar los problemas y determinar las acciones correctivas necesarias para tratarlos.
  • SP2.2 Llevar a cabo acciones correctivas sobre los problemas identificados.
  • SP2.3 Gestionar las acciones correctivas hasta su cierre.

miércoles, 10 de noviembre de 2010

Resumen de Formación en la Organización en CMMI v1.3

El área de proceso de Organizational Training (OT) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas para que puedan realizar sus roles eficaz y eficientemente.

Las prácticas en esta área de proceso son fundamentales para garantizar el conocimiento que necesita el personal para realizar sus funciones y actividades. En general las necesidades de formación se derivan de los objetivos estratégicos de la organización, de las necesidades específicas de los proyectos y del conocimiento que requiere cada individuo en su crecimiento dentro de la organización como parte de su plan de carrera.


Los tipos y medios para ofrecer y garantizar el conocimiento pueden ser tan variados y diversos como las necesidades y cultura en cada organización. Es importante tomar en cuenta un enfoque adecuado considerando la cultura y forma de adquirir el conocimiento que proporcione los mejores resultados y aceptación entre el personal.


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso.

Definir la estrategia para cubrir las necesidades de capacitación
SG1
La capacidad de formación, como soporte a los roles de la organización, es establecida y mantenida.

  • SP1.1 Establecer y mantener las necesidades estratégicas de formación de la organización.
  • SP1.2 Determinar que necesidades de formación son responsabilidad de la organización y cuáles son dejadas a proyectos o grupos de soporte individuales.
  • SP1.3 Establecer y mantener un plan táctico de formación en la organización.
  • SP1.4 Establecer y mantener una capacidad de formación para cubrir las necesidades de formación en la organización.
Cubrir las necesidades de capacitación según la estrategia definida
SG2
La formación de las personas para desempeñar sus roles con eficacia es proporcionada.
  • SP2.1 Impartir formación siguiendo el plan táctico de formación en la organización.
  • SP2.2 Establecer y mantener los registros de formación en la organización
  • SP2.3 Evaluar la eficacia del programa de formación en la organización

martes, 9 de noviembre de 2010

Resumen de Rendimiento de procesos de la Organización en CMMI v1.3


El área de proceso de Organizational Process Performance (OPP) corresponde al nivel 4 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener una comprensión cuantitativa del rendimiento de los procesos seleccionados del conjunto de procesos estándar de la organización en apoyo al logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos, y proporcionar datos, líneas base y modelos de rendimiento de los procesos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización.

OPP en conjunto con QPM son básicas para garantizar la gestión cuantitativa de los procesos que permite predecir los resultados que se pueden alcanzar al ejecutar el proceso, tomando como base la referencia histórica de ejecución del proceso. Las prácticas definidas en estas áreas de proceso utilizan técnicas estadísticas y cuantitativas para procesar la información histórica y gestionar el rendimiento de los proyectos.

OPP
utiliza como base los activos del proceso definidos en OPD para documentar la capacidad de los procesos (Process Performance Baseline PPB) en apoyo al logro de los objetivos de calidad y rendimiento definidos en la organización. Adicionalmente crea los modelos de predicción (Process Performance Models PPM) que permiten determinar si el proceso, con los resultados que se tienen, podrá alcanzar los objetivos definidos.


Los artefactos generados: objetivos de calidad y
rendimiento, PPB’s y PPM’s, son utilizados por QPM para gestionar cuantitativamente los proyectos.


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso, únicamente se cambia un poco el orden de las prácticas.

Establecer y mantener los activos para la gestión cuantitativa del proceso

SG1
Las líneas base y los modelos, los cuales caracterizan la expectativa de rendimiento de los procesos para el conjunto de procesos estándar de la organización, son establecidos y mantenidos.

  • SP1.1 Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de calidad y de rendimiento de los procesos, que son trazables con los objetivos de negocio.
  • SP1.2 Seleccionar los procesos o subprocesos dentro del conjunto de procesos estándar de la organización que se incluirán en los análisis de rendimiento de procesos de la organización y mantener la trazabilidad con los objetivos de negocio.
  • SP1.3 Establecer y mantener definiciones de las medidas que serán incluidas en los análisis de rendimiento de procesos de la organización.
  • SP1.4 Analizar el rendimiento de los procesos seleccionados, y establecer y mantener las líneas base de rendimiento del proceso.
  • SP1.5 Establecer y mantener los modelos de rendimiento de los procesos para el conjunto de procesos estándar de la organización.

lunes, 8 de noviembre de 2010

Resumen de Gestión del rendimiento en la organización en CMMI v1.3


El área de proceso de Organizational Performance Management (OPM) corresponde al nivel 5 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito gestionar de manera proactiva el rendimiento de la organización para cumplir los objetivos del negocio.
Esta área de proceso es nueva para la versión 1.3 de CMMI. Integra los elementos de OID y amplia una meta adicional que se relaciona con la gestión del desempeño del negocio.

viernes, 5 de noviembre de 2010

Resumen de Enfoque de procesos de la Organización en CMMI v1.3


El área de proceso de Organizational Process Focus (OPF) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito planificar, implementar y desplegar las mejoras de procesos de la organización, basadas en el entendimiento de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y de los activos de proceso de la organización.

Resumen de Definición del proceso de la Organización en CMMI v1.3

El área de proceso de Organizational Process Definition (OPD) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito establecer y mantener un conjunto útil de activos de proceso de la organización, estándares del entorno de trabajo y reglas y guías para los equipos.

En conjunto con IPM permite la aplicación del conocimiento de la organización a los proyectos. Su función principal es acumular y gestionar el conocimiento de la organización en beneficio de los proyectos futuros.

Está estrechamente relacionada con OPF donde a través de sus prácticas se establece la estrategia a seguir para implementar las mejoras al proceso de la organización en respuesta a las necesidades del negocio. Mientras que OPD establece y controla los activos necesarios para lograr implementar esas mejoras. 



En la versión 1.3 del modelo en esta área de proceso se agrega la SP1.7 que cubre las reglas y guías para los equipos, anteriormente considerada por las prácticas de IPPD (Integrated Process and Product Development) que fueron eliminadas del modelo como tal.

Desarrollar y actualizar los activos del conocimiento en la organización

SG1
Un conjunto de activos de proceso de la organización es establecido y mantenido.
  • SP1.1 Establecer y mantener el conjunto de procesos estándar de la organización.
  • SP1.2 Establecer y mantener las descripciones de los modelos de ciclo de vida aprobados para su uso en la organización.
  • SP1.3 Establecer y mantener los criterios y las guías de adaptación para el conjunto de procesos estándar de la organización.
  • SP1.4 Establecer y mantener el repositorio de medición de la organización.
  • SP1.5 Establecer y mantener la biblioteca de activos de proceso de la organización.
  • SP1.6 Establecer y mantener los estándares del entorno de trabajo.
  • SP1.7 Establecer y mantener las reglas y guías en la organización para la estructura, formación y operación de los equipos.

jueves, 4 de noviembre de 2010

Resumen de Medición y análisis en CMMI v1.3


El área de proceso de Measurement and Analysis (MA) corresponde al nivel 2 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito desarrollar y apoyar la capacidad de medición utilizada para poder dar soporte a las necesidades de información de la gerencia.

Resumen de Análisis y toma de decisiones en CMMI v1.3

El área de proceso de Decision analysis and resolution (DAR) corresponde al nivel 3 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito analizar las posibles decisiones utilizando un proceso de evaluación formal que evalúa alternativas identificadas contra los criterios establecidos.


Básicamente estas prácticas se integran en otros procesos como parte del proceso de toma de decisiones del día a día. En el caso de DAR se requiere llevar un proceso formal que permita documentar los criterios y alternativas consideradas para poder respaldar las decisiones tomadas y garantizar la mayor objetividad posible. La cuestión clave en el área de proceso tiene que ver con la identificación y documentación de las guías que establecen los criterios para determinar en qué situaciones se requiere realizar un proceso formal de evaluación.


En la versión 1.3 del modelo no existen cambios significativos en cuanto a las metas y prácticas específicas para esta área de proceso.


Evaluar alternativas utilizando un proceso formal de evaluación
SG1 Las decisiones está basadas en una evaluación de alternativas utilizando criterios establecidos
  • SP1.1 Establecer y mantener las guías para determinar qué problemas están sujetos a un proceso de evaluación formal.
  • SP1.2 Establecer y mantener los criterios para evaluar las alternativas, y la importancia relativa de estos criterios.
  • SP1.3 Identificar las soluciones alternativas para tratar los problemas.
  • SP1.4 Seleccionar los métodos de evaluación.
  • SP1.5 Evaluar las soluciones alternativas utilizando criterios y métodos establecidos.
  • SP1.6 Seleccionar las soluciones a partir de las alternativas con base en los criterios de evaluación.