viernes, 15 de octubre de 2010

Identificación de “early adopters” para el cambio

Durante el proceso de cambio y adopción de nuevas prácticas en la organización, se requiere conocer la cultura, intereses y motivadores de los grupos que en ella participan. Un excelente apoyo en esta transición lo constituyen los early adopters.   


Early adopters
En el contexto de procesos, un early adopter es un pionero en la adopción y aplicación de las prácticas que se quieren integrar. Estos individuos, muchas veces, líderes naturales detectan los beneficios y comienzan a aplicarlo en sus actividades diarias. Por su comportamiento, son fácilmente identificables dentro de la organización. Pero, ¿cuál es el beneficio para el proceso de mejora? 


Cuando las acciones de estos grupos o individuos son adecuadamente presentadas y comunicadas al resto de la organización, sirven como motivadores para lentamente iniciar la transición hacia el estado deseado. Esta actitud debe ser presentada por la dirección o gerencia, de palabra y acción, como el comportamiento deseable en los proyectos. 


Estos pioneros están convencidos de las mejoras y pueden fácilmente transmitir ese entusiasmo a sus compañeros, que aún están recelosos o con dudas sobre su aplicación. Poco a poco, ese pequeño grupo se convierte en una gran mayoría que contribuye, bajo la supervisión de la gerencia, a institucionalizar las prácticas y crear una nueva cultura de trabajo.  


Late adopters
Por otro lado, existen los late adopters o negados que bajo ninguna circunstancia aceptan las nuevas propuestas y tratarán de boicotear cualquier esfuerzo de mejora. Este grupo o individuos son igualmente reconocibles por su liderazgo natural y actitud abierta contra el cambio. Sobre este grupo debe imponer la gerencia la necesidad del cambio y lograr la transición. 


Si este grupo opuesto recibe apoyo de la dirección, por mínimo que sea y muchas veces así ocurre, la mayoría indecisa tomará partido entre los de “izquierda progresista” y los de “derecha tradicional”. Este resultado no es bueno para los proyectos de mejora y posiblemente afecten severamente el esfuerzo de cambio. 


En ambos escenarios la actitud y comportamiento de la dirección y la gerencia es determinante para los resultados. La visión y objetivos de mejora alineados a las necesidades de la organización y el negocio como tal, deben ser los motores que dirijan el cambio y constituyen la bandera para marcar el destino de la organización. La dirección debe respaldar y conducir a sus individuos hacia ese objetivo.