martes, 8 de marzo de 2016

Perspectivas CMMI

Evolución CMMI

El modelo CMMI con el tiempo ha tenido diferentes cambios y ha sido de interés en el contexto de las organizaciones de tecnología como un referente de mejores prácticas para la industria. 


En los últimos 30 años ha recorrido un largo camino para promover una nueva cultura de calidad y mejores resultados para las organizaciones. ¿Qué ha pasado y cómo ha evolucionado el modelo? ¿Hacia dónde van las acciones en los próximos años?

martes, 1 de marzo de 2016

Actualización del perfil CMMI 2015

Estadisticas CMMI

El CMMI Institute publicó la actualización de la información sobre las 12,691 evaluaciones SCAMPI A realizadas de enero del 2007 hasta diciembre del 2015.

El perfil de madurez es un resumen de los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y reportadas por los Evaluadores líder al CMMI Institute a nivel mundial. El objetivo es mostrar las tendencias en la adopción del modelo y la distribución de evaluaciones en los modelos CMMI en sus diferentes constelaciones (DEV, SVC y ACQ) y People CMM (PCMM).

lunes, 24 de agosto de 2015

Perfil de madurez CMMI actualizado

Estadisticas CMMI

El CMMI Institute publicó la actualización de la información sobre las evaluaciones SCAMPI A realizadas de enero del 2007 hasta junio del 2015. A diferencia de lo que se venía haciendo en otros años de publicar en marzo y septiembre, ahora se adelanta a enero y julio. 


El perfil de madurez es un resumen de los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y reportadas por los Evaluadores líder al CMMI Institute a nivel mundial. El objetivo es mostrar las tendencias en la adopción del modelo y la distribución de evaluaciones en los modelos CMMI en sus diferentes constelaciones (DEV, SVC y ACQ) y People CMM (PCMM).


miércoles, 12 de agosto de 2015

Cambio organizacional, nuevos enfoques

tiempo de cambio
Las organizaciones realizan ajustes en términos del capital humano, reenfocan, capacitan e integran nuevos recursos que cumplan con las competencias requeridas para manejar, administrar y dominar dicha tecnología, acorde también con las nuevas necesidades de la organización ante un mercado global y exigente.
Esta definición de la gestión del cambio establecida en InnoPlay  resume la gestión del cambio en el sentido de la necesidad, los resultados esperados y la ejecución del cambio. En general se refiere a un proceso de transformación que permite a la organización mejorar sus resultados o adaptarse a nuevas condiciones.

Cambio en CMMI

El modelo CMMI establece prácticas que las organizaciones exitosas han adoptado para mejorar sus resultados. No existe una referencia explícita hacia el manejo del cambio organizacional como parte del proyecto de mejora pero implícitamente el conjunto de prácticas contribuyen a una transición exitosa para alcanzar los objetivos establecidos.

jueves, 6 de agosto de 2015

Métricas, la evolución en CMMI

metricas cmmi

Las métricas son importantes y necesarias en la toma de decisiones. Desde que se tiene un proceso, existen indicadores que permiten caracterizar lo que sucede. Es fundamental que se tengan métricas asociadas con los objetivos del negocio y las necesidades de información.


Las métricas progresan con la madurez de los procesos. Intentar cubrir toda la información, sin saber si realmente será necesario, puede ser un impulso primario en muchas organizaciones que provoca pérdidas de tiempo y trabajo desaprovechado que a la larga no aporta valor.

miércoles, 22 de julio de 2015

User stories, un punto de partida para los requisitos

Historias de usuario, user stories, requisitos, necesidadesLas historias de usuarios (User Stories) constituyen una de las técnicas de documentación de requisitos más ampliamente utilizada dentro del entorno Agile. Una descripción del requisito en una o dos frases escritas por el usuario.


En el contexto de las prácticas de CMMI se aplican, esencialmente,  para identificar las necesidades del cliente en la Definición de los requisitos (RD), ayudan fácilmente a la gestión de cambios en la Gestión de los requisitos (REQM) y ayudan a la estimación y planificación de tareas y compromisos para la Planificación del proyecto (PP).

miércoles, 15 de julio de 2015

Cómo reducir los errores de estimación

errores estimacion

Estimar implica lidiar con un alto grado de incertidumbre y de presión de tiempo para poder dar un valor que será comprometido para medir el resultado. Muchas veces el cliente ejerce influencia, lo que busca no es reducir el tiempo sino confiar en que puede ser predecible, necesita creer. Por tanto, el estimado debe ser creíble o preciso no recortado o reducido como imposición.


Marco Behler en su artículo4 common mistakes developers make when estimating” resume los errores básicos que se cometen durante el proceso de estimación de nuevas funcionalidades a desarrollar. En resumen los problemas se asocian con confiar solo en el instinto, asumir elementos ambiguos o sobre dimensionados, sucumbir al criterio del grupo o a la presión de tiempo para completar el estimado.

En las prácticas de CMMI se pueden tener elementos que ayudan a mejorar los resultados de la estimación. Básicamente los estimados se generan desde la planificación inicial (PP) y son refinados durante el seguimiento del proyecto (PMC). Con el conocimiento de la organización se establece una base de conocimiento (OPD) que es utilizada para mejorar los estimados, que en principio se fundamentaban en la experiencia individual y que evolucionan y concentran la experiencia de la organización (IPM). Finalmente el análisis estadístico de la capacidad de los procesos permite refinar los estimados y hacerlos mucho más precisos y efectivos, todo ello al considerar las prácticas de alta madurez.