Trazabilidad de requisitos

La trazabilidad de requisitos es una herramienta fundamental para la gestión de requisitos. Es elemental para el control y como apoyo para la toma de decisiones en el proyecto. Como no es un entregable o componente del producto, se debe cuidar que su creación y uso sea lo más eficiente posible.

Se define trazabilidad, o en algunos textos rastreabilidad, como la asociación del requisito con otros requisitos y las diferentes instancias con que se relaciona durante la evolución de las diferentes fases del ciclo de desarrollo del producto o servicio. Esa asociación se controla en ambos sentidos, de los requisitos a los resultados y viceversa. La intención principal es poder determinar si todos los requisitos base han sido considerados y si las instancias que han sido generadas pueden asociarse con un requisito válido.

Atributos y medidas de calidad del software

Una atributo es una propiedad del producto, que cuando es asociada con la calidad se relaciona con los elementos que considera el cliente para aceptar o rechazar el producto. Estos atributos de calidad deben ser medidos para poder ser comparados. 

Es importante entenderlos desde la concepción de la idea a partir de las necesidades del cliente o mercado, considerarlos como parte de la solución y creación del producto para finalmente demostrar que han sido adecuadamente integrados en el producto final. Aquí se presentan diferentes atributos y medidas considerados en los entornos de desarrollo, instalación y operación que pueden ser útiles identificar en cada caso.

Actualización del perfil de madurez

El CMMI Institute publicó la última actualización del perfil de madurez de procesos, correspondiente al mes de marzo del 2013. El primer reporte elaborado luego del traspaso por parte del SEI a la nueva organización, que se ha presentado un poco más tarde de lo acostumbrado. 

El perfil presenta estadísticas relacionadas con las evaluaciones realizadas con los módelos CMMI DEV, CMMI SVC y CMMI ACQ y publicadas hasta el mes de diciembre del 2012. En términos generales existe un crecimiento importante en el número de evaluaciones y una redistribución de la madurez a nivel mundial a la que se integran once nuevos países.

El nuevo perfil presenta una imagen renovada y cambios en algunas estadísticas presentadas anteriormente por el SEI. Hay que revisarlo y ver el comportamiento del CMMI y las tendencias que se reflejan, para poder sacar conclusiones.

El documento puede ser consultado en la página del CMMI Institute.

Consejos para la gestión de un proyecto de mejora

Los proyectos de mejora de procesos suelen ser más complejos, a diferencia de otros proyectos, porque no crean u ofrecen "algo" sino que transforman la forma en que se hacen u ofrecen los productos o servicios. Mayormente se relacionan con elementos que no son concretos y eso dificulta los resultados. El enfoque del proyecto es mejorar y eso, por su naturaleza, es extremadamente complicado.

Mark Mullaly en un artículo publicado en projectManagement.com con el título "Managing Process Improvement" hace un análisis de la complejidad y características de estos proyectos. 

Riesgos, incidentes, transición y continuidad

El trabajo y los proyectos que se realizan día a día están condicionados por problemas potenciales y reales que deben ser adecuadamente atendidos y canalizados para evitar afectaciones en los resultados. En el modelo CMMI SVC para la creación y operación de los servicios se presta atención a estas situaciones para garantizar la operación de los servicios y satisfacción del cliente. 

Las áreas de proceso de Gestión de riesgos (RSKM), Resolución y prevención de incidentes(IRP), Transición del sistema de servicio (SST) y Continuidad del servicio (SCON) contienen prácticas asociadas con estos elementos. Entender el contexto de aplicación de cada una ayuda a no duplicar esfuerzos en acciones que por su naturaleza requieren un uso eficiente de recursos y resultados efectivos.

Problemas con los proyectos y su antídoto en CMMI

Los problemas en los proyectos son conocidos, y muchas veces recurrentes, aún así las soluciones no se aplican o utilizan de manera efectiva. Existen lecciones aprendidas y prácticas que pueden utilizarse para cambiar esos resultados y alcanzar proyectos exitosos.

Richard E. Fairley en un artículo para la IEEE "Why the Vasa Sank: 10 problems and some antidotes for software projects" presenta un análisis de las razones del naufragio del "Vasa" y cómo ciertas consideraciones en la gestión de proyectos hubiesen cambiado el escenario fatal. En este artículo revisamos esos problemas con las soluciones desde el punto de vista de 

CMMI. 

Felices fiestas y lo mejor en el 2013

CMMI Institute

Inicia diciembre con la operación formal del CMMI Institute. Carnegie Mellon Institute con la creación de esta organización ha transicionado la operación del modelo CMMI de su sede original en el Software Engineering Institute. Esta operación debe reforzar la adopción del modelo en la industria y crear una marca reconocida a nivel mundial. La transición contempla los modelos y servicios relacionados con CMMI, SCAMPI, People-CMM y DMM (Data Management Model).

CMMI Institute opera desde sus oficinas en el centro de Pittsburgh y se puede encontrar online a través del portal cmmiinstitute.com. En las próximas semanas se irán actualizando las ligas y referencias de materiales y artículos que anteriormente se tenían a través de la página del SEI.

Actualizan perfil de madurez de procesos

El SEI cada seis meses publica el perfil de madurez de procesos con los resultados de las evaluaciones realizadas y estadísticas de interés sobre la aplicación del modelo CMMI. El reporte del mes de septiembre del 2012 presenta los resultados de las evaluaciones SCAMPI A realizadas y reportadas hasta junio del mismo año.

SCAMPI CMMI, mantenimiento de la evaluación

SCAMPI, como método de evaluación del modelo CMMI, ahora permitirá ampliar la validez de los resultados por otros dos años, después de los tres años que permite en la actualidad. SCAMPI M (Maintenance) es un método de evaluación que está siendo probado por el SEI para permitir mantener los resultados por un total de cinco años.

El método de evaluación SCAMPI M está pensado para las organizaciones que buscan ampliar el plazo de vigencia de su evaluación SCAMPI A. Es aplicable en los casos en que la organización sea estable en relación con su estructura y tipo de proyectos, además que el alcance del modelo y la organización sea igual o menor del SCAMPI previo.

Reducir resistencia al cambio

"Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo". Winston Churchill

Para hacer algo mejor, definitivamente se tiene que cambiar de alguna forma. No se puede mejorar haciendo lo mismo. El problema está en cómo cambiar y que el cambio sea aceptado, con la menor resistencia. 

La resistencia al cambio es  parte del proceso de mejora. Es algo tan natural como que cuando llueve debe caer agua, al menos. Es consecuencia del temor a perder algo que no se tiene claro en un nuevo escenario o contexto. Entender las implicaciones del cambio para todos los interesados y la forma en que los afecta, o beneficia, contribuye a reducir el rechazo.

Problemas en la mejora de procesos

La identificación, conocimiento y control de los factores de éxito y los problemas que se pueden presentar en un proyecto son esenciales para lograr los resultados que se desean. En el proyecto de mejora existen diversos elementos a considerar ya sea como riesgos o estrategias específicas para poder lograr el cambio y garantizar la aceptación e institucionalización del mismo.

En la etapa de difusión y comunicación de los procesos, como parte de las prácticas de OPF para el ciclo de mejora, existen factores de éxito que deben ser considerados.  Luz S. Bayona y otros autores presentan en el documento "Process Deployment: A Taxonomy of Critical Success Factors" categorías que permiten agrupar y facilitar la identificación y manejo de los factores.

Gestión del conocimiento y mejora de procesos

"Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios" Benjamín Franklin

La gestión del conocimiento es fundamental en un proyecto de mejora de procesos. El modelo CMMI identifica prácticas que consideran y facilitan la gestión del conocimiento y el aprendizaje a partir de las experiencias en los proyectos y actividades realizadas en la Organización.

La gestión del conocimiento o knowledge management es el conjunto de actividades que permiten organizar, almacenar y compartir información que pueda beneficiar a todos por su uso. Permite reducir costos y aumentar la productividad de los recursos. En conjunto con las actividades de mejora facilitan el logro de los objetivos del negocio y el incremento de la satisfacción del cliente.

En CMMI, principalmente las prácticas de OPF, OPD, IPM y la práctica genérica 3.2 consideran elementos generales de gestión del conocimiento, lecciones aprendidas y experiencias de los proyectos y la Organización.

Cuadernos de Calidad y CMMI: Evaluación y Plan de mejora

"Si el líder no sabe cómo hacer que su visión se concrete, es sólo un soñador"

Nueva edición de los Cuadernos de Calidad y CMMI con información que puede ayudarle en diversos tópicos relacionados con la calidad y el modelo CMMI. En este número se presenta el ciclo de mejora y hace énfasis en las actividades de evaluación y planificación del proyecto de mejora.

El inicio de un proyecto de mejora es una actividad estratégica que debe planificarse y tomarse en cuenta en relación con las necesidades y expectativas de la Organización. Existe como un mecanismo para mejorar los resultados actuales y futuros por lo que se tiene que tener una visión clara del momento actual y lo que se espera obtener.

Puede obtener el cuaderno directamente al comprar en Amazon.

Sistema de gestión de servicios

Foto: Kambyipe

"Lo menos que podemos hacer, en servicio de algo, es comprenderlo." José Ortega Y Gasset

La creación del sistema de gestión de servicios requiere el entendimiento y correcta aplicación de todos los elementos que lo conforman y contribuyen al buen desempeño del servicio.

El modelo CMMI SVC a través de sus prácticas permite definir y ofrecer un servicio que garantiza la calidad del mismo, la satisfacción del cliente y el crecimiento de la organización. Considera diferentes elementos que existen y giran alrededor del servicio y que presentamos a continuación para facilitar su entendimiento y aplicación.